Các Xu Hướng Nghiên Cứu Về Thay Đổi Tổ Chức

chức bằng cách phát triển thêm một nhân tố mới phản ánh khía cạnh cảm xúc trong sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức là nhân tố cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ chức. Thông qua đó khái niệm về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức được hiểu biết một cách đầy đủ hơn, đồng thời hoàn thiện hơn thang đo đo lường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Từ đó kết luận được, sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức được phản ánh thông qua năm nhân tố thành phần.

Thứ ba, khẳng định được các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức gồm đặc điểm tính cách cá nhân và đặc điểm bối cảnh tổ chức. Ngoài ra luận án cũng xác định được mức độ và chiều hướng tác động khác nhau của mỗi nhân tố thuộc 2 nhóm trên đối với từng nhân tố thành phần của sự sẵn sàng cá nhân cho thay đổi tổ chức. Cụ thể là khẳng định được tác động tích cực của tính ổn định cảm xúc, niềm tin quản lý, không khí giao tiếp trong tổ chức, công bằng trong quy trình và công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc với từng khía cạnh phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức là cảm xúc với thay đổi, nhận thức về sự phù hợp của thay đổi, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi, nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân và nhận thức về lợi ích phải đánh đổi khi có thay đổi diễn ra. Xác định được tác động của một trong các đặc điểm của tổ chức (là tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước) đối với sự sẵn sàng của các nhân cho thay đổi tổ chức.

5.2. Đóng góp về mặt thực tiễn

Luận án đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức từ góc độ cá nhân trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa tại Việt Nam. Điều này đã gợi ý giúp cho những doanh nghiệp này trong bối cảnh thay đổi có thể có những chiến lược về xây dựng môi trường tổ chức nhằm tăng cường sự sẵn sàng cho thay đổi của các thành viên, từ đó giúp cho việc thay đổi của tổ chức thành công.

6. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm có 5 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Chương này tập trung vào tổng quan các nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan đến thay đổi tổ chức, sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức ở góc độ cá nhân và các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Trên cơ sở đó chỉ ra khoảng trống của các nghiên cứu đã thực hiện, từ đó làm căn cứ để thực hiện đề tài này.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. Chương 2 chủ yếu phân tích các

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 212 trang tài liệu này.

lý thuyết cơ bản và phân tích các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Trên cơ sở đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này tập trung vào thiết kế nghiên cứu, gồm các nội dung về quy trình nghiên cứu, các bước thiết kế khảo sát, xây dựng thang đo các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức và thang đo nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, phân tích số liệu khảo sát.

Chương 4: Phân tích các nhân tố tác động đến mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức trong các DNNN cổ phần hóa. Chương 4 tập trung vào phân tích thực trạng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức và đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi này tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa của Việt Nam. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát cho thấy một số giả thuyết được chấp nhận, một số giả thuyết chưa được chấp nhận.

Chương 5: Bàn luận về kết quả nghiên cứu và hướng đề xuất giải pháp tăng cường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC‌

1.1. Tổng quan nghiên cứu về thay đổi tổ chức

Trong thế giới ngày nay, từ “thay đổi” được sử dụng rất nhiều đến mức ý nghĩa của nó đã bị lẫn lộn và suy giảm. Bất cứ điều gì mới và có vẻ tân thời xuất hiện đều được dán nhãn là thay đổi. Hiểu một cách đơn giản, sự thay đổi là một dạng chuyển đổi trong một số điều kiện hoặc tình huống từ trạng thái hiện tại sang một trạng thái mới và khác biệt (French, Wendell and Bell, 1999). Phạm vi của thay đổi có thể dao động từ những thay đổi nhỏ trong các thủ tục hoặc công nghệ cho đến một sự thay đổi mang tính cách mạng về các vai trò trong một xã hội. Từ xa xưa, con người đã luôn sống với sự thay đổi, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên. Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân.

Trong khi nghiên cứu về quản lý sự thay đổi, Kenneth W. Johnson (1998,1999) cho rằng cuộc sống có rất nhiều áp lực, chúng đến từ các cơ hội cũng như thách thức, từ cả nhu cầu và sự thúc ép. Thật vậy, các tổ chức, dù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh nó và chính bản thân nó. Những tác động này thường xuyên gây nên những áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của tổ chức. Nhưng đồng thời, với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức hoạt động, các tổ chức ngày càng trưởng thành và phát triển.

Trong khi khái niệm về “thay đổi” nói chung được định nghĩa một cách dễ dàng thì khái niệm “thay đổi tổ chức” hay viết đầy đủ là “thay đổi của tổ chức” khó định nghĩa hơn. Để hiểu rõ hơn, cách tiếp cận dễ nhất là không cố gắng định nghĩa cụm từ này nhưng nên so sánh nó dưới các dạng thay đổi. Bản thân thuật ngữ “thay đổi tổ chức” đã giải thích rằng chúng ta đang nói tới một dạng hoạt động của tổ chức là chủ thể phải thay đổi. Bằng cách so sánh các sáng kiến “cải tiến hàng ngày” với “thay đổi tổ chức”, điều đầu tiên cần chú ý đến là thực tế khái niệm trước chỉ đề cập đến các cá nhân, với vai trò và giá trị của họ, trong khi trường hợp thứ hai bao gồm một lĩnh vực lớn hơn nhiều, đó là tất cả các quy trình hoạt động - phục vụ khách hàng, sản xuất, hậu

cần (Salminen, 2000). Bên cạnh đó, theo Davenport và Short (1990), thay đổi tổ chức cũng bao gồm các thay đổi xuất hiện trong các quy trình làm việc, và trong các hệ thống con có liên quan tới chúng.

Hơn thế nữa, thay đổi tổ chức cũng được định nghĩa như là “một trạng thái chuyển đổi giữa hiện tại và tương lai, theo đó tổ chức có thể chuyển hướng phát triển. (Cummings và cộng sự, 1985). Mặc dù định nghĩa này khá gần với định nghĩa về thay đổi nói chung, nhưng vẫn có điểm khác biệt nhất định, dù rất nhỏ. Ngoài vấn đề về qui trình như đã nêu trên, “thay đổi tổ chức” còn đề cập đến các vấn đề về nội dung thay đổi và bối cảnh thay đổi, nghĩa là để thực hiện một nội dung thay đổi thì cần xem xét nó trong bối cảnh mà nội dung thay đổi đó sẽ được thực hiện và qui trình thực hiện thay đổi đó (Pettigrew, 1985).

Theo các tác giả Nord và Tucker (1987) thay đổi tổ chức cũng được so sánh với đổi mới, hoặc đôi khi được xem như đổi mới. Sự đổi mới được định nghĩa như là một công nghệ, một sản phẩm hay một qui trình lần đầu được các thành viên trong tổ chức sử dụng hay áp dụng cho dù có thể nó đã được sử dụng ở một nơi khác trước đó.

Như vậy, “thay đổi tổ chức” ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, đến những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hay hợp nhất với tổ chức khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn.

1.1.1. Các xu hướng nghiên cứu về thay đổi tổ chức

1.1.1.1. Nghiên cứu về thay đổi tổ chức theo cấp độ thay đổi

Những thay đổi trong tổ chức là rất đa dạng, có 3 khía cạnh thường được dùng làm căn cứ để xác định thay đổi tổ chức là: nguồn gốc, kết quả và quá trình thay đổi.

Nguồn gốc của thay đổi theo Nadler và Tushman (1989) là nói về cách thức mà từ đó sự thay đổi xuất hiện trong tổ chức, nó có thể đến từ môi trường bên ngoài mà tổ chức đang hoạt động hoặc từ các sáng kiến thay đổi bên trong tổ chức. Kết quả thay đổi thì gắn liền với các vấn đề về qui mô hay mức độ thay đổi đạt được. Tuy nhiên, khi đề cập đến mức độ thay đổi tổ chức dựa thường dựa trên qui mô và kết quả mà thay đổi đạt được. Theo đó, nhiều nghiên cứu trong giai đoạn 1980 – 1990 như của tác giả Miller và Friesen, (1984), Dunphy và Stace (1988); Nadler và Tushman (1989); Gersick (1991), … đã cho rằng có 2 mức độ thay đổi phổ biến diễn ra ở các tổ chức là:

Thay đổi phát triển (gradual change = evolution): là sự tiến hóa được gia tăng và diễn ra dần dần theo thời gian, các phương pháp, các quá trình, các bước kỹ năng được hoàn thiện từng chút một giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Với cách thức thay đổi này, tổ chức không ngay lập tức tạo cái mới mà phát triển dựa vào hoàn thiện những cái đang có.

Thay đổi chuyển đổi hay thay đổi căn bản về chất (Transformational (revolutionary) change). Từ góc độ tổ chức, đây là dạng thay đổi lớn nhất, căn bản nhất, là sự thay đổi mang tính cách mạng định hình lại và thiết lập lại các mục tiêu chiến lược và thường dẫn đến những đột phá triệt để trong niềm tin hoặc hành vi. Dạng thay đổi này cũng thường gắn liền với thay đổi phương thức hoạt động. tạo ra những dạng mới của hành vi hoặc những cách thức mới trong nhìn nhận thế giới. Thay đổi phương thức hoạt động luôn là kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức các sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề và những phát minh công nhệ mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời.

“Đối với một nền kinh tế năng động như Việt Nam” và với các tổ chức đang trong quá trình hoàn thiện phát triển, những thay đổi mang tính chuyển đổi là rất nhiều. Kết quả của những thay đổi này có thể tác động nhiều mặt tới tổ chức và các thành viên của tổ chức

1.1.1.2. Nghiên cứu về thay đổi tổ chức theo nội dung thay đổi

Công trình của Armenakis và Bedeian (1999), khi xem xét các lí thuyết về thay đổi tổ chức trong suốt thập kỉ 90 của thế kỉ trước, các tác giả cũng nhận ra rằng các nghiên cứu về phát triển tổ chức hay thay đổi của tổ chức thường đề cập đến bốn khía cạnh là: (1) các vấn đề về nội dung thay đổi, tập trung chủ yếu vào bản chất của thay đổi tổ chức hiện đại; (2) các vấn đề về bối cảnh thay đổi, tập trung chủ yếu vào các lực lượng hoặc điều kiện hiện có trong môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức; (3) Các vấn đề về quy trình thay đổi, nghĩa là các hành động được thực hiện trong quá trình thực hiện những thay đổi dự kiến; và (4) các vấn đề về tiêu chuẩn, đề cập đến các kết quả được đánh giá thường xuyên trong những nỗ lực thay đổi tổ chức.

Đầu tiên cần thấy rằng hầu hết các thay đổi của tổ chức đều được lên kế hoạch,

thay đổi là có chủ ý, vì nhiều lý do khác nhau (do phải phản ứng đáp lại với áp lực nội bộ hoặc môi trường, hay thay đổi về chiến lược, … miễn là để phát triển tổ chức). Thứ hai, các thay đổi về tổ chức có thể dễ dàng nhận thấy, khi chúng được tiến hành theo trật tự hơn, cấu trúc tốt hơn và phạm vi không gian nhỏ hơn đáng kể so với các thay đổi xã hội. Dưới quan điểm của quản lí, thay đổi tổ chức được đề cập như là việc xác định một phương thức hiệu quả để giới thiệu và thực hiện các thay đổi mà đã được lên kế hoạch trước đó.

Để thay đổi tổ chức cần tác động vào các thành tố nội dung của thay đổi mà sẽ tạo nên sự phát triển tổ chức. Trong quá khứ, có nhiều tác giả đã tìm hiểu về thay đổi theo khía cạnh nội dung, tuy nhiên, công trình có kết quả đầy đủ và được biết đến nhiều nhất cho tới hiện tại là công trình của Leavitt (1965). Theo Leavitt (1965), các thành tố này có vai trò và mối quan hệ chặt chẽ với nhau, cụ thể có 4 thành tố (hay còn gọi là 4 biến) phản ánh nội dung thay đổi là: mục tiêu, cơ cấu, nhân sự và công nghệ. Bốn yếu tố này tác động lẫn nhau và có hiệu ứng tổng hợp và dây chuyền. Một yếu tố mạnh (hoặc suy yếu) sẽ thúc đẩy (hoặc kéo lùi) các yếu tố khác. Vì vậy cần thường xuyên cải tiến đồng bộ bốn yếu tố này và đây là những yếu tố nội bộ, do doanh nghiệp chủ động hoạch định, liên tục cải tiến nhờ liên tục khảo sát các chỉ số đo hiện trạng đối sánh với các chỉ tiêu (mục đích) đề ra. Trong thời đại hiện này với sự ra đời và phát triển rất nhanh chóng của lĩnh vực công nghệ thông tin, một lĩnh vực mà có thể tác động đến hầu hết mọi hoạt động trong tổ chức, và ngày càng giữ vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ chức, thì yếu tố công nghệ cũng rất được đề cao.

1.1.1.3. Nghiên cứu về thay đổi tổ chức theo quá trình thay đổi

Ra đời trong giai đoạn 1940 -1950, các nhà nghiên cứu về thay đổi tổ chức đã khá quen thuộc với mô hình 3 giai đoạn thay đổi của Lewin (1947). Đây là mô hình được tác giả tiếp cận theo quá trình thay đổi. Giai đoạn đầu tiên của quá trình thay đổi ông gọi là “rã đông” nghĩa là phá vỡ sự cứng nhắc của hiện trạng. Nó liên quan đến việc khắc phục sự trì trệ và tháo dỡ các "ký ức" hiện có. Cơ chế bảo vệ phải được bỏ qua trong giai đoạn thứ hai khi thay đổi xảy ra. Điều này thường dẫn đến một vài tình huống nhầm lẫn hay khó khăn khi chuyển đổi. Các thành viên biết rằng cách thức cũ đang bị thách thức nhưng chúng ta cũng không thể định hình một cách rõ ràng những gì chúng ta đang thay thế chúng. Giai đoạn thứ ba và cuối cùng mà ông gọi là đóng băng hay tái đông cứng sau khi đã thay đổi. Những suy nghĩ mới lại kết tinh lại và mức độ thoải mái của con người (hay tổ chức) được trở về như mức trước đó hay tạo lập một trạng thái mới cho những giá trị mới đã được thiết lập tồn tại trong

đó (Lewin K (1947).

Nếu công trình của Leawit (1965) tập trung các nội dung tạo nên thay đổi và vai trò kết hợp của chúng thì nghiên cứu về 3 giai đoạn thay đổi của Lewin (1947) được đề xuất dựa trên nền tảng là sự biến đổi về mặt tâm lí của cá nhân, nhóm hay tổ chức trước một thay đổi, thể hiện cách thức làm thế nào để dẫn dắt thay đổi thành công qua việc tác động vào những người tham gia thực hiện thay đổi. Với nền tảng chuyên môn là nghiên cứu về tâm lý ứng dụng, trong 3 giai đoạn thay đổi này, Lewin rất nhấn mạnh giai đoạn đầu. Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Cũng trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trở sự thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Rất nhiều nghiên cứu trên thế giới về sau đã tập trung tìm hiểu và đóng góp tri thức đáng kể trong lĩnh vực thay đổi tổ chức dựa trên lí thuyết của Lewin. Chẳng hạn, Schein và H. Edgar (1987) đã phát triển mô hình thay đổi cá nhân từ mô hình của Lewin bằng cách thêm các cơ chế tâm lý tương ứng với mỗi giai đoạn.

Giai đoạn 1. Unfreezing: Tạo động lực và nhu cầu thay đổi

a. Không xác nhận hoặc thiếu xác nhận về thông tin (nhu cầu) thay đổi

b. Tạo cảm giác tội lỗi hoặc lo lắng

c. Cung cấp cảm giác an toàn về tâm lý

Giai đoạn 2. Thay đổi thông qua thiết lập lại nhận thức:

Hỗ trợ chủ thể thay đổi trong việc hoàn thành, đánh giá, cảm nhận và phản ứng với những thứ khác nhau dựa trên một quan điểm mới đạt được bởi

a. Nhận diện với mô hình/hình mẫu mới hoặc tác nhân thay đổi mới

b. Tìm kiếm thông tin liên quan mới trong môi trường

Giai đoạn 3. Refreezing: Hỗ trợ cho người chịu thay đổi trong việc tích hợp quan điểm mới trong việc

a. Tích hợp hành vi mới trong tính cách cá nhân, cũng như lòng tự trọng của họ

b. Kiểm định nhận thức mới trong mối quan hệ xã hội quan trong của người trải nghiệm thay đổi.

Mặc dù Schein và H. Edgar (1987) chỉ đề cập đến cấp độ cá nhân trong nghiên cứu của mình, tuy nhiên, có rất nhiều điểm tương đồng cũng có thể xảy ra nếu một tổ chức thực hiện sự thay đổi. Điểm khác biệt hơn cả so với nghiên cứu của Lewin (1947) đó là ở giai đoạn thứ hai, khi tổ chức thực hiện sự thay đổi thì sẽ phải sử dụng thêm nhiều kĩ thuật khác về nội dung và sự phức tạp hơn là chỉ tái lập lại nhận thức. Một phiên bản khác quy trình thay đổi do Lewin (1947) khởi xướng cũng được Ronald Lippitt và cộng sự (1958) đề xuất gồm 7 giai đoạn:

1. Sự xuất hiện và phát triển của một nhu cầu thay đổi. (Giai đoạn này tương ứng với giai đoạn unfreezing trong mô hình Lewin)

2. Thiết lập một khung các mối quan hệ kết nối với thay đổi. Trong giai đoạn này, mối quan hệ giữa hệ thống nội tại và tác nhân thay đổi từ bên ngoài tổ chức được thiết lập.

3. Thực hiện chẩn đoán các vấn đề hệ thống nội tại.

4. Kiểm định các cách thức và mục tiêu thay thế; đặt ra mục tiêu và ý định cho kế hoạch hành động.

5. Biến ý định thành những nỗ lực thực sự để thay đổi. (Các giai đoạn 3, 4 và 5 tương ứng với giai đoạn thực hiện thay đổi trong mô hình Lewin).

6. Tổng quan và ổn định sự thay đổi. (Giai đoạn này tương ứng với giai đoạn tái lập trong mô hình Lewin)

7. Xác định mối quan hệ cuối cùng, hoặc nói cách khác là, kết luận mối quan hệ hệ thống nội tại mới được thiết lập.

Ngoài ra, dựa trên công trình ban đầu này của Lewin các nghiên cứu của Kotter (1995), Galpin (1996), và Armenakis và cộng sự (1999) cũng đã mô tả các mô hình đa giai đoạn cho các tác nhân thay đổi tuân theo khi thực hiện các thay đổi.

Nghiên cứu về thay đổi tổ chức của Lewin (1947) theo hướng tiếp cận quá trình thay đổi đã cho thấy có nhiều điểm phù hợp với các bối cảnh hay nội dung thay đổi khác nhau (cả cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân). Vấn đề quan trọng là thực hiện sự thay đổi đó như thế nào? Đặc biệt trong giai đoạn đầu tiên của thay đổi, như Schein (1996) đã giải thích: nếu cá nhân cảm thấy khó chịu khi phải bỏ lại hành vi cũ của mình và cố gắng "đạt được" một cái mới, sự thay đổi sẽ không xảy ra được. Cá nhân