Mối Quan Hệ Giữa Các Biện Pháp Quản Lý Phát Triển Đngv

Công tác thi đua, khen thưởng tốt sẽ là động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng cán bộ. Tuy nhiên, để công tác này trở thành động lực cho sự phát triển chất lượng đội ngũ GV, trước hết thi đua, khen thưởng phải thực hiện nghiêm túc, công bằng và đặc biệt cần có sự động viên thỏa đáng đối với những thành viên có nhiều cống hiện mang lại hiệu quả cao cho nhà trường. Ngoài việc tôn vinh danh hiệu GV giỏi, chiến sỹ thi đua (CSTĐ) các cấp, mức thưởng theo quy chế chung, GV có thành tích cao phải được động viên về vật chất như:

- Thưởng hệ số trách nhiệm (theo chất lượng phân loại lao động) trong chi lương tăng thêm hàng tháng (kể từ ngày ký quyết định công nhận):

+ CSTĐ cấp Cơ sở: tăng 0,15 (trong 1 năm)

+ GV giỏi cấp Tỉnh, CSTĐ cấp Tỉnh: tăng 0,25 (trong 2 năm)

+ GV giỏi cấp Quốc gia: tăng 0,35 (trong 3 năm)

3.2.6.3. Quy hoạch, luân chuyển và bổ nhiệm GV

Quy hoạch và luân chuyển cán bộ quản lý là nhiệm vụ hết sức quan trọng của nhà quản lý. Thông qua hoạt động thanh tra, kiểm tra, đánh giá và những cuộc thi do ngành tổ chức nhà quản lý sẽ phát hiện được những GV có phẩm chất đạo đức tốt, năng lực chuyên môn cao, nhiệt tình, năng động, có tố chất về công tác quản lý và có chí hướng vươn lên. Đó là nguồn lực quý giá để đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý kế cận. Để hoạt động này đạt hiệu quả, phải đưa ra được những tiêu chí phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn để cán bộ GV được biết và có hướng phấn đấu, rèn luyện.

Luân chuyển cán bộ, GV là một việc làm cần thiết của nhà trường nhằm tạo cơ hội cho cán bộ, GV được rèn luyện, thử thách và năng động hơn. Mục tiêu chính của công tác này nhằm từng bước điều chỉnh việc bố trí, sắp xếp đội ngũ một cách hợp lý hơn, công bằng hơn, tạo môi trường mới, thời cơ, thách thức, tư duy nhạy bén và sự năng động cho cán bộ, GV.

Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, quy hoạch, luân chuyển cán bộ, GV cần thực hiện một cách thận trọng, đảm bảo dân chủ, công khai, khách quan, công

tâm; sắp xếp đúng người, đúng việc mới nâng cao hiệu quả quản lý. Đặc biệt, cần có sự chỉ đạo thống nhất từ cấp ủy Đảng, Ban Giám hiệu đến các đơn vị và được sự thống nhất của các ban, ngành liên quan.

3.3. Mối liên hệ giữa các biện pháp

Quản lý phát triển đội ngũ GV

Xây dựng kế hoạch tổng thể phát triển ĐNGV (1)

Xây dựng quy trình tuyển dụng GV (2)

Tạo động lực phấn đấu của GV

(6)

Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV (3)

XD và phát triển văn hóa nhà trường

(5)

Xây dựng quy trình đánh giá GV (4)

Sơ đồ 3. Mối quan hệ giữa các biện pháp quản lý phát triển ĐNGV

Trong số 6 biện pháp đề xuất trên đây, mỗi biện pháp đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định. Do vậy, mỗi biện pháp trên đều cần phải được thực hiện một cách sáng tạo, linh hoạt trong từng thời điểm cụ thể.

Các biện pháp quản lý trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ lẫn nhau và chỉ có thể đem lại hiệu quả cao khi chúng được tiến hành một cách đồng bộ, thống nhất, thường xuyên trong cùng một hệ với sự cố gắng, nỗ lực của tập thể cán bộ, GV nhà trường.

Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế phát triển trường CĐYTQN hiện nay, theo tác giả, cần nhấn mạnh vai trò then chốt của các biện pháp Xây dựng kế hoạch tổng thể phát triển ĐNGV (1) và Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV (3).

3.4. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp

Để kiểm chứng tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp đề xuất, tác giả đã trưng cầu ý kiến của 50 người, trong đó có 16 cán bộ quản lý và 34 giảng viên nhà trường. Kết quả được thể hiện tại bảng 3.1 và 3.2.

Bảng 3.1. Ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý về các biện pháp quản lý phát triển ĐNGV

Biện pháp (BP)

Tính cần thiết (%)					Tính khả thi (%)
Rất CT	Cần thiết	Không CT	Điểm TB	Thứ bậc	Rất KT	Khả thi	Không KT	Điểm TB	Thứ bậc
BP 1	6	10	0	2.38	2	3	13	0	35	1
BP 1	37.5	62.5	0	2.38	2	18.8	81.3	0	35	1
BP 2	4	12	0	2.25	5	0	16	0	32	5
BP 2	25	75	0	2.25	5	0	100	0	32	5
BP 3	10	6	0	2.63	1	3	13	0	35	1
BP 3	62.5	37.5	0	2.63	1	18.8	81.3	0	35	1
BP 4	5	11	0	2.31	4	4	11	1	35	1
BP 4	31.3	68.8	0	2.31	4	25	68.8	6.3	35	1
BP 5	4	12	0	2.25	5	1	15	0	33	4
BP 5	37	75	0	2.25	5	6.3	93.8	0	33	4
BP 6	6	10	0	2.38	2	1	14	1	32	5
BP 6	37	62.5	0	2.38	2	6.3	87.5	6.3	32	5

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

Bảng 3.2. Ý kiến đánh giá của giảng viên về các biện pháp quản lý phát triển ĐNGV

Biện pháp (BP)

Tính cần thiết (%)

Tính khả thi (%)

Rất

Cần

thiết

Không

Điểm TB

Thứ bậc

Rất

Khả

thi

Không

Điểm TB

Thứ bậc

BP 1

47.1

52.9

2.47

20.6

73.5

5.9

2.15

BP 2

35.3

64.7

2.35

82.4

17.6

1.82

BP 3

2.50

17.6

82.4

2.18

BP 4

29.4

64.7

5.9

2.24

11.8

79.4

8.8

2.03

BP 5

32.4

67.6

2.32

29.4

64.7

5.9

2.24

BP 6

44.1

55.9

2.44

32.4

61.8

5.9

2.26

3.4.1. Về tính cần thiết của các biện pháp

Khi đánh giá mức độ cần thiết của 6 biện pháp đã nêu, cả 2 khối đều có sự đánh giá thống nhất như sau: BP 3 ở vị trí 1, BP 6 ở vị trí 2, BP 5 ở vị trí 5; BP 2 và 4 có sự chênh lệch nhưng không đáng kể. Điều này cho thấy, cả hai khối đều có sự nhìn nhận khá tương đồng về tính cần thiết cũng như mức độ ưu tiên của từng biện pháp quản lý mà tác giả đã đề xuất. Tuy nhiên, khối cán bộ QL có thể cho rằng, việc tuyển dụng nhân lực (bác sỹ) khó khăn chủ yếu là do thiếu nguồn cung cấp nên BP 2 được xếp ở vị trí 5. Với BP 4, khối cán bộ QL đánh giá cần thiết hơn 2 bậc so với khối GV. Điều này khá dễ hiểu, vì khối QL nhìn nhận được tính cấp thiết của BP này. Song, với khối GV, về mặt tâm lý, có lẽ còn băn khoăn về công tác đánh giá, nhất là hình thức HS- SV đánh giá GV (5,9% cho là không cần thiết).

Qua đó, có thể nhận thấy: Trường cần thu hút đông đảo GV tham gia vào việc góp ý, điều chỉnh các kế hoạch, quy trình, văn bản, ...; xác định một cách hợp lý hơn về mức độ ưu tiên của các biện pháp để triển khai có hiệu quả các hoạt động quản lý GV.

Kết quả khảo nghiệm đã chứng minh cả 6 biện pháp mà tác giả đề xuất đều có cơ sở khoa học, phù hợp với tình hình thực tế và cần thiết đối với yêu cầu phát triển của Trường Cao đẳng Y tế Quảng Ninh giai đoạn 2010-2015.

3.4.2. Về tính khả thi của các biện pháp

Đại bộ phận cán bộ, GV đều nhận thấy tính khả thi của các BP đề xuất. Tuy nhiên, khối cán bộ QL đánh giá tính khả thi cao hơn so với khối GV. Điều đó cho thấy các nhà QL đã quan tâm và đặc biệt khá tin tưởng vào hiệu quả của các BP đã nêu.

Khi so sánh thứ bậc của các BP ở hai khối thì có sự khác biệt rõ rệt. Khối cán bộ QL xếp BP 1, 3, 4 ở vị trí thứ nhất. Theo họ, cả 3 BP này đều có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. BP 2, 5 được xếp ở vị trí cuối cùng đã phản ánh sự nhìn nhận thận trọng hơn của các nhà QL, bởi họ là người biết rõ hơn về khả năng tài chính cũng như những điểm hạn chế của trường, mà những yếu tố này không dễ dàng khắc phục. Muốn nâng cao đời sống cho GV, thu hút nhân lực nhưng nguồn kinh phí có hạn, đó là một mâu thuẫn khó giải quyết.

Qua trao đổi trực tiếp với GV, phần lớn đều cho rằng, vật chất đóng vai trò quan trọng nhưng không phải là tất cả. Họ hiểu và chấp nhận khó khăn này. Khi mà cuộc sống chưa sung túc nhưng cũng tạm đủ về "cái ăn", "cái mặc" thì GV, những người trí thức cần phải được tôn trọng, được sống và làm việc trong bầu không khí lành mạnh giàu tình nhân ái, được nhìn nhận đúng mức, công bằng; được cổ vũ động viên kịp thời, được tạo cơ hội vươn lên... Đó là "ngôi nhà thứ hai", môi trường tốt nhất để họ phát huy tối đa tài năng,

trí tuệ và cống hiến hết sức mình cho sự nghiệp đào tạo. Sự nhìn nhận của GV được minh chứng ở thứ bậc mức độ khả thi của các biện pháp: BP 6 xếp ở vị trí thứ nhất, BP 5 xếp ở vị trí thứ hai, BP 4 và BP 2 xếp vị trí cuối cùng.

Từ kết quả khảo nghiệm tính khả thi, ta nhận thấy, các nhà QL và GV cần phối hợp để đi đến cùng đồng thuận ở một số vấn đề sau:

Khối cán bộ quản lý cho rằng tính khả thi của các biện pháp cao hơn so với khối giảng viên; biện pháp 4 (Xây dựng quy trình đánh giá GV) và biện pháp 6 (tạo động lực phấn đấu của GV) đều có 6.3% cho rằng không khả thi.

Đối với khối cán bộ quản lý, biện pháp 1, 3, 4 được đánh giá mức khả thi cao nhất; biện pháp 6 được xếp ở thứ bậc 4; biện pháp 2 và 5 được xếp ở thứ bậc sau cùng. Theo khối GV, biện pháp 6 được đánh giá có tính khả thi cao nhất, tiếp đến là biện pháp 5; biện pháp 4 và biện pháp 2 được nhận định có tính khả thi thấp hơn. Qua tìm hiểu ĐNGV, nhiều ý kiến cho rằng, việc quan tâm đến yếu tố con người, xây dựng văn hóa tổ chức để GV có đủ điều kiện về vật chất, được hỗ trợ động viên về tinh thần, được sống và làm việc trong bầu không khí lành mạnh, giàu tình nhân ái sẽ là động lực cơ bản cho sự phát triển. Qua đây, CB QL cần nắm được cách nhìn nhận của GV và thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của họ để có những cách thức quản lý phù hợp, hiệu quả. Ngược lại, các nhà quản lý cũng cần giúp GV hiểu rõ được vai trò, tầm quan trọng của các BPQL và quan tâm hơn đến sự phát triển bền vững, lâu dài của Trường cũng như cần phân tích để GV thấu hiểu, cảm thông và chia sẻ với những khó khăn, thách thức mà họ phải đương đầu.

Để các biện pháp trên có ý nghĩa thiết thực, rất cần được sự quan tâm của các cấp, ngành liên quan, nhất là Ban lãnh đạo Trường và đặc biệt là sự đồng thuận, lòng nhiệt huyết của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên cùng nỗ lực, phấn đấu nhằm mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên - nguồn lực cơ bản cho sự phát triển nhà trường trong mọi thời kỳ.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

1.1. Đổi mới quản lý giáo dục trước hết là đổi mới quản lý đội ngũ giảng viên, nhân tố nòng cốt quyết định chất lượng giáo dục đào tạo.

Tác giả đã làm rõ một số cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề xác lập các biện pháp quản lý phát triển ĐNGV, làm rõ và khẳng định các biện pháp quản lý phát triển ĐNGV là nội dung quan trọng trong công tác quản lý nhà trường của người lãnh đạo (hiệu trưởng). Để xây dựng các biện pháp đó tác giả đã nghiên cứu các nội dung cơ bản của Lý luận phát triển đội ngũ kết hợp với Lý luận quản lý phát triển nguồn nhân lực và một số cơ sở pháp lý của Đảng, Chính phủ, Bộ GD&ĐT, tỉnh Quảng Ninh, trường CĐYT Quảng Ninh.

1.2. Các kết quả khảo sát thực trạng công tác quản lý phát triển ĐNGV của Trường Cao đẳng Y tế Quảng Ninh cho thấy: Phát triển ĐNGV là một nhiệm vụ cấp bách của công tác quản lý nhà trường. Trong những năm qua, trường đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cường về số lượng, nâng cao chất lượng và sắp xếp tương đối phù hợp về cơ cấu. Tuy nhiên, vẫn còn một số bất cập: lực lượng cán bộ giảng dạy có năng lực, trình độ chuyên môn cao còn thiếu; vẫn còn một tỷ lệ đáng kể (22%) dưới chuẩn; chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể về phát triển đội ngũ cho giai đoạn tiếp theo; hoạt động đánh giá GV chưa hiệu quả, còn mang tính hình thức; nhiệt huyết, gắn bó với nhà trường còn hạn chế ở một bộ phận GV đã ảnh hưởng đến tâm lý nhiều cán bộ, GV và chất lượng giảng dạy.

1.3. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng quản lý phát triển ĐNGV trường CĐYTQN, tác giả đề xuất 6 biện pháp sau:

1. Xây dựng kế hoạch tổng thể đội ngũ GV giai đoạn 2010-2015.

2. Xây dựng quy trình tuyển dụng giảng viên

3. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

4. Xây dựng quy trình đánh giá giảng viên.

5. Xây dựng và phát triển văn hóa nhà trường

6. Biện pháp tạo động lực phấn đấu của GV

Những biện pháp nêu trên đã được cán bộ quản lý, GV của nhà trường đánh giá cao về tính cần thiết và tính khả thi. Kết quả khảo nghiệm tuy là bước đầu, nhưng cũng đã khẳng định các biện pháp nêu trên đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo tính thực tiễn... có thể giúp cho nhà trường xem xét, tập trung giải quyết những hạn chế, khó khăn cơ bản trong quá trình quản lý phát triển ĐNGV trong giai đoạn hiện nay.

2. Một số kiến nghị

2.1. Đối với Nhà nước, Bộ GD-ĐT và Bộ Y tế

- Cần nghiên cứu hoàn thiện cơ chế lương hợp lý để GV có thể đủ sống bằng lương, tập trung trí tuệ, sức lực và thời gian cho hoạt động chuyên môn.

- Điều chỉnh tiêu chuẩn dự thi nâng ngạch GV chính: “có ít nhất 6 năm giữ ngạch giảng viên, đạt hệ số lương từ 3,00 trở lên”.

- Ban hành văn bản hướng dẫn đánh giá giảng viên hàng năm cụ thể và thống nhất trong hệ thống giáo dục đại học.

2.2. Đối với UBND tỉnh Quảng Ninh

- Hỗ trợ về cơ chế chính sách, tài chính đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học phù hợp với mô hình, nội dung chương trình đào tạo.

- Bổ sung quỹ đất phù hợp với quy mô phát triển Nhà trường.

- Có chính sách thu hút đối với đội ngũ bác sỹ, nguồn lực tỉnh đang thiếu.

2.3. Đối với Nhà trường

- Khẩn trương xây dựng Chiến lược phát triển nhà trường giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

- Đề nghị cho phép áp dụng các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ GV giai đoạn 2010-2015 mà tác giả luận văn đã đề xuất.