Nghiên cứu quản trị chi phí kinh doanh theo quá trình hoạt động ABC/M trong các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam

Sự quan tâm của nhà quản trị cấp cao

Sự tồn tại của hệ thống quản trị CPKD trong mỗi DN xuất phát từ nhu cầu thông tin kinh tế bên trong của các nhà quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, để có thể vận hành mô hình ABC/M trong các DNCBG Việt Nam, các nhà quản trị DN cần phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của hệ thống thông tin kế toán, đặc biệt là hệ thống thông tin kế toán quản trị (hay hệ thống quản trị CPKD). Có thể khẳng định chắc chắn rằng bất cứ một nhà quản trị DN nào cũng nhận thấy việc kiểm soát chi phí là một yếu tố mang tính quyết định tới sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của DN, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành công nghiệp CBG hiện nay. Tuy nhiên, làm thế nào để kiểm soát chi phí thì các nhà quản trị DN chưa thực sự tin tưởng vào hệ thống kế toán. Hiện nay, việc hoạch định các chiến lược kinh doanh cũng như việc ra các quyết định kinh doanh hàng ngày của các nhà quản trị DN nói chung đều không phải dựa trên các thông tin do hệ thống kế toán cung cấp mà chủ yếu dựa vào bản lĩnh, kinh nghiệm và thói quen của các nhà quản trị. Các nhà quản trị DN hiện nay thường cho rằng vai trò quan trọng nhất của hệ thống kế toán là thực hiện những gì mà chế độ tài chính kế toán của nhà nước yêu cầu, họ chưa nhận thấy vai trò quan trọng của hệ thống thông tin kế toán, đặc biệt là thông tin quản trị CPKD. Chính vì vậy, tác giả cho rằng cần xây dựng các kênh thông tin để giúp các nhà quản trị DN nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống thông tin quản trị CPKD nói chung và hệ thống ABC/M nói riêng, thí dụ như thông qua diễn đàn của Hiệp hội gỗ và lâm sản Việt Nam. Khi đã có những nhận thức đúng đắn về vai trò của hệ thống ABC/M, các nhà quản trị DN sẽ có những định hướng đúng đắn và cần thiết cho việc xây dựng hệ thống ABC/M trong DN mình. Hệ thống ABC/M sẽ có địa vị rõ ràng trong DN và được bố trí về nhân sự cũng như được trang bị cơ sở vật chất tương xứng.

Thật vậy, nếu những nhà quản trị cấp cao nhất trong tổ chức không hiểu và thể hiện sự quan tâm đến việc thực hiện ABC/M thì hệ thống sẽ không được triển khai và ứng dụng. Họ phải là người tỏ ra quan tâm hơn các cấp hoạt động khác. Họ phải cho thấy rằng thực hiện ABC/M trong DN là trách nhiệm của tất cả các cấp

quản trị. Tuy nhiên, việc truyền đạt này phải được chuyển giao từ nhà quản trị cao nhất, người mà chịu trách nhiệm cho việc cải thiện toàn bộ sản lượng của DN. Nhà quản trị cấp cao nên tập trung vào các quyết định chiến lược dài hạn dựa trên chất lượng, tính mềm dẻo và khả năng thích ứng. Để khuyến khích việc sử dụng thông tin ABC/M, nhà quản trị cấp cao phải sử dụng thông tin ABC/M trong truyền đạt và thảo luận với các nhân viên khác.

Tổ chức thực hiện ABC/M (Quá trình thay đổi)

Sự ủng hộ của nhà quản trị cấp cao sẽ điều khiển quá trình thay đổi với mục tiêu đạt tới sự cam kết cải thiện liên tục. Đầu tiên, thực hiện ABC/M trong các DNCBG cần được tổ chức với quy mô nhỏ như có thể nhằm giảm tổng chi tiêu của DN. Nhóm thực hiện gồm 01 nhà quản trị và 01 trợ lý. Nhóm này luôn gặp mặt thường xuyên nhằm đưa ra các vấn đề quản trị kinh doanh, công nghệ, chiến lược đôi khi là cả các vấn đề quản trị hàng ngày. Một khi tổ chức đã thành lập ABC/M, bước tiếp theo là lập kế hoạch cho chương trình cải thiện hoạt động. Thêm vào đó, hầu hết các DNCBG Việt Nam là các DN vừa và nhỏ mà trong các DN này lại không nhiều kênh "quan liêu" vì số cấp trong tổ chức. Đây là tiềm năng cho các nhân viên và công nhân làm việc trong các nhóm. Điều này sẽ trở nên dễ dàng để thực hiện hoạt động của ABC/M trong DN loại này.

Khuyến khích nhằm thúc đẩy sự tham gia của các thành viên không phải là kế toán viên

Việc khuyến khích những cá nhân hay nhóm, không phải là các nhân viên kế toán, sử dụng thông tin ABC/M là một yếu tố quyết định quan trọng của việc thực hiện thành công hệ thống ABC/M vì ABC/M cung cấp thông tin kinh tế cần thiết cho tất cả mọi người trong DN chứ không chỉ cho kế toán viên. Chính họ là những người góp phần cho việc thực hiện của hệ thống ABC/M có hiệu quả. Họ cũng là kết quả của sự quan tâm của nhà quản trị cấp cao đến hệ thống, là sự kết hợp của ABC/M tới các chiến lược cạnh tranh và sự kết hợp của ABC/M tới việc đánh giá và bù đắp sự thực hiện cũng như đào tạo việc thực hiện ABC/M. Việc khuyến khích

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 202 trang tài liệu này.

này cũng thúc đẩy các nhân viên hay các nhà quản trị chấp nhận và thực hiện nhiều thông tin ABC/M.

Giáo dục và đào tạo về ABC/M

Đào tạo là cần thiết cho thực hiện, thừa hành, sử dụng và chấp nhận hệ thống ABC/M hiệu quả. Đào tạo là một quá trình liên tục và nên chia thành 3 nhóm đối tượng trong thiết kế chương trình đào tạo; bao gồm:

- Nhóm quản trị: phải có đủ kiến thức về hệ thống ABC/M và những lợi ích tiềm năng của hệ thống;

- Nhóm những người thực hiện: phải có đủ kiến thức về những đòi hỏi thiết kế chuyên môn, khả năng sử dụng phần mềm và tổ chức dự án;

- Nhóm những người sử dụng: nên am hiểu những lợi ích của hệ thống thông tin ABC/M và sử dụng chúng như thế nào trong việc ra quyết định.

Kiểm tra quá trình thực hiện

Chức năng kiểm tra, kiểm soát quá trình thực được thiết kế nhằm tối đa hóa lợi ích của DNCBG, tối đa hóa hiệu quả sử dụng các nguồn lực bằng việc đảm bảo thực hiện các chính sách quản trị. Đây là hoạt động bình thường cho những chủ doanh nghiệp, các giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị trong DN nhằm thể hiện sự quan tâm hơn trong các hoạt động kiểm soát hàng ngày. Khi hệ thống ABC/M trở nên phổ biến thì việc thực hiện hệ thống trở nên quan trọng. Việc đo lường và kiểm tra quá trình thực hiện đóng vai trò quan trọng và cần phải được tiến hành trong suốt thời kỳ; bao gồm: bắt đầu với các quyết định đầu tiên, tiếp đến là đề cập đến đào tạo công nhân và tiếp tục là quá trình thiết kế hệ thống, thu thập dữ liệu theo yêu cầu...

3.3.1.2. Đối với bộ phận cung cấp thông tin kinh tế

Để thực hiện tốt các chức năng của mình, tổ chức bộ máy quản trị CPKD trong các DNCBG cần đáp ứng các yêu cầu sau:

Về tổ chức

Các DN cần tổ chức lại bộ phận kế toán doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản:

- Phân biệt rõ hai bộ phận kế toán tài chính và tính CPKD. Đây là hai bộ phận khác nhau, vừa liên hệ với nhau bởi sử dụng chung số liệu ghi chép ban đầu lại vừa mang tính độc lập tương đối vì mục đích, nguyên tắc của hai bộ phận này khác nhau.

- Bộ phận kế toán doanh nghiệp phải gọn, nhẹ mà vẫn thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ đặt ra.

- Phải đảm bảo nguyên tắc của công tác kế toán. Yêu cầu đòi hỏi, khi phân công, kiêm nhiệm phải phù hợp với Điều lệ tổ chức kế toán Nhà nước.

Về nhân lực

Trên cơ sở phải tổ chức bộ phận kế toán với hai bộ phận kế toán tài chính và tính CPKD, vừa có quan hệ với nhau lại vừa mang tính độc lập tương đối với nhau thì về mặt nhân lực, phải xác định xem phải giảm bao nhiêu cán bộ kế toán ở bộ phận kế toán tài chính vì thực tế khi đã phân định cụ thể, nhiều nội dung mà kế toán tài chính đang làm lại thuộc bộ phận tính CPKD. Đồng thời, phải tùy thuộc vào các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, vào nhiệm vụ mà bộ phận quản trị CPKD phải đảm nhậm để xác định xem DN cần bao nhiêu cán bộ kế toán để thực hiện nhiệm vụ này. Trên cơ sở đó, mỗi DN xác định số cán bộ, nhân viên kế toán cho cả hai bộ phận: kế toán tài chính và tính CPKD.

Tiếp đó, tác giả cho rằng, cần bố trí những nhân viên có năng lực và trình độ cao, không chỉ có các kiến thức kế toán mà còn phải am hiểu sâu sắc về quá trình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong DNCBG trong bộ máy quản trị CPKD nói chung và bộ máy ABC/M nói riêng. Do phạm vi của ABC/M rất rộng và mang tính linh hoạt cao nên những nhân viên này cần được đào tạo một cách chính qui về quản trị CPKD và có khả năng sáng tạo, vận dụng linh hoạt những kiến thức mình có vào các tình huống cụ thể của doanh nghiệp. Để có được các thông tin hữu ích cung cấp cho các nhà quản trị doanh nghiệp, bộ phận ABC/M không thể tác nghiệp một cách độc lập mà phải có sự kết hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, bên cạnh những định hướng cơ bản của các nhà quản trị, những nhân viên ABC/M phải là những người có khả năng làm việc nhóm, dễ thích

nghi và có khả năng liên kết với các nhân viên ở các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp.

Về cơ sở vật chất

Có thể nhận thấy khối lượng dữ liệu mà hệ thống ABC/M phải xử lý để chuyển thành những thông tin hữu ích là rất lớn, đa dạng và phức tạp hơn rất nhiều so với hệ thống kế toán tài chính. Điều này đòi hỏi các DNCBG cần có những đầu tư thích đáng cho hệ thống ABC/M, với các máy vi tính tốt và các phần mềm xử lý thông tin. Theo tác giả, mặc dù lợi ích của việc đầu tư này không thể lượng hoá một cách rõ ràng như các loại đầu tư khác, đầu tư cho hệ thống quản trị CPKD nói chung và hệ thống ABC/M là điều kiện cần để mang lại lợi thế cạnh tranh cho các DNCBG.

3.3.2. Đối với Nhà nước

Hiện tại khái niệm về kế toán quản trị (hay quản trị CPKD) đã được đề cập đến trong Luật Kế toán được Quốc hội thông qua ngày 17/6/2003. Điều 10 Luật Kế toán khẳng định hệ thống kế toán trong mỗi đơn vị bao gồm hai bộ phận kế toán tài chính và kế toán quản trị. Trong đó kế toán quản trị là việc thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin kinh tế, tài chính theo yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính trong nội bộ đơn vị. Ngày 12/6/2006 Bộ Tài chính cũng đã ban hành thông tư số 53/2006/TT-BTC hướng dẫn áp dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp, tạo cơ sở ban đầu cho việc nhận thức cũng như định hướng cho việc tổ chức thực hiện kế toán quản trị trong các doanh nghiệp. Mặc dù có tính linh hoạt cao nhưng việc xây dựng và vận hành hệ thống kế toán quản trị (quản trị CPKD) là một công việc mới mẻ, đầy khó khăn và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các DNCBG nói riêng, nhất là khi thói quen tổ chức thực hiện công tác kế toán trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là thực thi theo những qui định của chế độ tài chính - kế toán do Bộ Tài chính ban hành.

Mặt khác, như đã đề cập trong chương 1 và mô hình ABC/M xây dựng ở phần trên, để các thông tin quản trị CPKD nói chung và ABC/M nói riêng cung cấp có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản trị, phương pháp quản trị CPKD nói

chung và phương pháp ABC/M nói riêng có những điểm khác biệt nhất định so với các phương pháp kế toán tài chính theo các hướng dẫn cụ thể hiện hành. Chính vì vậy, theo tác giả các cơ quan quản lý Nhà nước như Bộ Tài chính (Vụ chế độ kế toán và Tổng cục Thuế) cần có nhận thức, ban hành chính sách trên cơ sở tách biệt giữa kế toán tài chính và tính CPKD nhằm giảm bớt khó khăn cho các DN khi xây dựng và vận hành hệ thống quản trị CPKD nói chung và hệ thống ABC/M nói riêng. Chúng ta đều biết, hiện nay các nhà quản trị trong các DN Việt Nam nói chung và các nhà quản trị trong các DNCBG nói riêng không có sự nhận thức đúng đắn về vai trò của quản trị CPKD, hầu hết các quyết định của họ đều không phải dựa trên việc phân tích thông tin một cách khoa học. Một trong những lý do cơ bản của tình trạng này là môi trường hoạt động kinh doanh của các DN không thật sự cạnh tranh bình đẳng. Phần lớn các DN khảo sát đều thể hiện mối lo lắng về sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các DN trong mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm cùng với sự thiếu coi trọng và thiếu quan tâm xây dựng quan hệ hợp tác lành mạnh giữa các DN dẫn đến bị ép giá trong mua và bán cũng như những bất lợi trong kinh doanh, gây nên thua thiệt. Nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho các thể tự tin đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên tiềm lực của bản thân với sự hỗ trợ của ABC/M, Nhà nước cần có những thay đổi trong hệ thống pháp luật và chính sách kinh tế vĩ mô, cần có sự bình đẳng về giá, bình đẳng về phương thức tiếp thị. Có như vậy mới thúc đẩy được sự phát triển của ngành CBG trong nước và là tiền đề cho việc xây dựng và vận hành hệ thống ABC/M trong các DNCBG Việt Nam.

Kết luận chương 3

Chương 3 luận án đã tập trung giải quyết các vấn đề sau đây:

Thứ nhất, luận án đã đưa ra các quan điểm, mục tiêu phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 và nhu cầu thông tin về CPKD cho việc ra các quyết định kinh doanh của ngành. Trên cơ sở đó, luận án khẳng định sự cần thiết phải quản trị CPKD theo quá trình hoạt động.

Thứ hai, các giải pháp ứng dụng ABC/M được luận án đề cập tới trên hai nhóm giải pháp cơ bản; đó là: giải pháp triển khai thực hiện và giải pháp điều kiện.

Các giải pháp này được xây dựng trên cơ sở nền tảng lý luận và thực tiễn, như một gợi ý đối với các DNCBG Việt Nam nhằm tiếp nhận và thực hiện ABC/M.

KẾT LUẬN

Quản trị CPKD hiệu quả là một trong những vấn đề then chốt để chắc chắn rằng DN đang tính toán, phân tích và kiểm soát các quá trình tạo giá trị. ABC/M là một trong những công cụ hữu ích để phân tích, dự toán và kiểm soát chi phí tốt hơn bằng việc tập trung vào các hoạt động tạo giá trị.

Quản trị CPKD truyền thống cho phép phân bổ nhanh chóng CPKD chung theo một tiêu thức phân bổ. Tuy nhiên phương pháp phân bổ này gặp phải bất cấp khi nhận diện sản phẩm đang hao phí quá nhiều CPKD chung. Điều này dẫn tới DN quản trị CP không hiệu quả, do đó lợi nhuận thu được kém. Để khắc phục hạn chế này, ABC/M là công cụ định hướng quá trình và thu thập các thông tin từ các quá trình đó. ABC/M dùng để xác định: cái gì cần được làm? Và từ đó ABC/M giúp phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất. Tiếp đó, ABC/M giúp các nhà quản trị thấy được lợi ích của việc kết hợp các nhu cầu nguồn lực với khả năng sẵn có, tăng cường cải thiện sản lượng. Mặc dù, ABC/M có nhiều lợi ích hơn quản trị CPKD truyền thống nhưng thực hiện ABC/M mất nhiều thời gian và nguồn lực hơn. Tuy nhiên, quản lý và tiết kiệm chi phí trong dài hạn có thể bù đắp lại những chi phí ban đầu khi thực hiện ABC/M.

Luận án này đưa ra để giới thiệu ABC/M trong các DNCBG Việt Nam. Đặc biệt Luận án cố gắng để đánh giá thực trạng quản trị CPKD trong các DNCBG Việt Nam để từ đó xây dựng phương án ứng dụng ABC/M trong các DNCBG. Ngoài ra, Luận án cũng cố gắng nghiên cứu khả năng ứng dụng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự tiếp nhận ABC/M trong các DNCBG Việt Nam. Tuy nhiên, trong quá trình tiến hành nghiên cứu khảo sát, tác giả đã gặp phải những khó khăn nhất định dẫn đến một số hạn chế của Luận án như:

 Do điều kiện về nguồn lực và thời gian nghiên cứu còn nhiều hạn chế nên số mẫu điều tra còn khá khiêm tốn, 60 doanh nghiệp. Số mẫu đại diện này là rất ít nếu so với 2.526 DN trên địa bàn cả nước và rõ ràng không thể đại diện

được đầy đủ hiện trạng quản trị CPKD và mức độ tiếp nhận ABC/M của các DNCBG.

 Trong 60 DN gửi thư khảo sát, tác giả nhận được 28 thư phúc đáp. Với kết quả này thì khó có thể đưa ra được những kết luận thỏa đáng về mức độ biến đổi đáng kể của các biến thái độ và tổ chức, các biến kỹ thuật và các biến ngữ cảnh trong sự tiếp nhận ABC/M.

 Do điều kiện hạn chế, việc chọn điểm nghiên cứu phỏng vấn sâu chỉ thực hiện được tại Hà Nội đại diện cho 4 Trung tâm sản xuất đồ gỗ chính là Đồng bằng sông Hồng, tỉnh Bình Định, Tây Nguyên (Gia Lai, Đak Lak) và Miền Nam Việt Nam (Bình Dương, Tp. HCM, Đồng Nai và Long An) là chưa mang tính đại diện đầy đủ. Thêm vào đó, việc chọn một Xí nghiệp với qui mô sản xuất nhỏ, qui trình công nghệ giản đơn làm ví dụ minh họa cho phân tích và luận giải của tác giả cũng chưa thể hiện được tính đầy đủ và cấp thiết cho việc tiếp nhận ABC/M trong các DNCBG Việt Nam. Việc chỉ lựa chọn Hà Nội cũng như chỉ chọn một doanh nghiệp nhỏ làm ví dụ minh họa là một hạn chế của nghiên cứu.

Tuy nhiên, những hạn chế hiện tại của Luận án sẽ là cơ hội cho các nghiên cứu trong tương lai về sự tiếp nhận và thực hiện thành công ABC/M trong các DN Việt Nam.