Sự Khác Biệt Của Quy Mô Vốn Điều Lệ, Loại Hình Hoạt Động, Thời Gian Hoạt

Đồng thời cần hết sức quan tâm đến các các yếu tố cấu thành của KSNB như: môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro, giám sát, thông tin và truyền thông để đáp ứng tốt nhất mục tiêu KSNB mà DN đặt ra.

5.1.7. Sự khác biệt của quy mô vốn điều lệ, loại hình hoạt động, thời gian hoạt động đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Kết quả phân tích trong mô hình SEM hoặc phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt giữa các nhóm quy mô vốn điều lệ. Theo đó, trung bình hữu hiệu KSNB cao nhất 3,91 đối với nhóm quy mô có vốn điều lệ trên 800 tỷ đến 1000 tỷ và trung bình hữu hiệu KSNB thấp nhất 3,25 đối với nhóm quy mô có vốn điều lệ vốn điều lệ không quá 300 tỷ. Điều này có thể giải thích: Không cứ quy mô vốn lớn thì sẽ có giá trị trung bình hữu hiệu KSNB cao hơn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy DN có quy mô vốn nhỏ thường rất yếu thế mọi mặt đặc biệt về trình độ quản trị lạc hậu, thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ công nghệ kinh doanh BH lạc hậu cho nên kinh nghiệm và kiến thức xây dựng KSNB chưa đem lại nhiều sự tin cậy.

Kết quả phân tích trong mô hình SEM hoặc phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt giữa các nhóm loại hình sở hữu. Theo đó, trung bình hữu hiệu cao nhất 4,04 đối với loại hình DN có vốn đầu tư nước ngoài và trung bình thấp nhất 2,83; 3,42 đối với loại hình công ty TNHH và các loại hình DN khác. Điều này có thể giải thích: Các công ty nước ngoài được chuyển giao trình độ quản trị tiên tiến của công ty mẹ ở nước ngoài, với các quy trình thủ tục và kinh doanh chuẩn mực, do đó có thể tận dụng kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu để xây dựng KSNB một cách bài bản và chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, các công ty cổ phần dưới sức ép của cổ đông, của ủy ban chứng khoán nhà nước về sự minh bạch và tính chuyên nghiệp ngày càng nâng cao. Do đó, họ cũng tận dụng kinh nghiệm và kiến thức được đào tạo bài bản hơn để xây dựng KSNB tin cậy.

Kết quả phân tích trong mô hình SEM hoặc phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt giữa các nhóm thời gian hoạt động của DN. Theo đó, trung bình hữu hiệu cao nhất 3,78 đối với nhóm có thời gian hoạt động trên 10 năm và trung bình hữu hiệu thấp nhất 3,28 cho nhóm thời gian hoạt động ngắn hơn không quá 5 năm. Điều này có thể giải thích: DN càng hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực BH thì họ càng tích lũy được nhiều vốn kiến thức và kinh nghiệm quản trị hiện đại, đây là cơ sở quan trọng để DN có khả năng thiết kế xây dựng KSNB tin cậy.

5.2. Khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu đối với nhà quản trị

5.2.1. Khuyến nghị về tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 245 trang tài liệu này.

CNTT đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là nhân tố CNTT đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,294. Điều này cho thấy, mong muốn của DN về ứng dụng CNTT với các khía cạnh phần mềm trong kinh doanh BH, có cơ sở dữ liệu tập trung quản lý kinh doanh BH, có nguồn nhân lực CNTT đủ mạnh, có cơ chế đảm bảo an toàn trong các nghiệp vụ giao dịch và trang thiết bị về CNTT đáp ứng được tính chất đặc thù của lĩnh BH. Trước sự phát triển mạnh mẽ của cách mạng 4.0 có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và kinh doanh BH nói riêng. Do vậy, trong thời gian tới các DNBHPNT cần tập trung nâng cao ứng dụng CNTT theo các hướng sau:

- DNBHPNT cần thường xuyên nắm bắt khó khăn, tiếp thu phản ánh hoạt động của các khâu các bộ phận trong kinh doanh BH như: hoạt động khai thác, kênh phân phối, giải quyết khiếu nại, trích lập dự phòng nghiệp vụ, tái BH và bán hàng trực tuyến. Để hướng tới việc kinh doanh tinh gọn và phản ứng nhanh nhạy với các biến động của thị trường. DN có thể nghiên cứu khảo sát thiết kế lựa chọn các gói phần mềm thích hợp với với năng lực tài chính và khả năng tiếp nhận chuyển giao công nghệ của các đối tác cung cấp dịch vụ. DN cần cân nhắc việc áp dụng phần mềm toàn bộ các khâu hoạt động kinh doanh hoặc một phần quy trình kinh doanh BH trọng yếu, đảm bảo nâng cao hiệu quả, hiệu suất của quá trình kinh doanh. DN cần hết sức quan tâm xây dựng các chức năng phần mềm hướng tới các hoạt động kiểm soát tự động để giảm sức lao động của con người trong xu hướng ngày càng tăng các khách hàng đơn lẻ và khách hàng lớn của DNBHPNT.

- Các DNBHPNT có địa bàn hoạt động rộng khắp ở các vùng miền, địa lý tỉnh thành trong cả nước. Do đó, các DN cần tính đến xây dựng các tháp dữ liệu tập trung để đồng bộ hóa dữ liệu các khâu các bộ phận, giữa các khu vực địa lý kinh doanh. Phần mềm có vai trò tích hợp đồng bộ hóa các dữ liệu của các khâu kinh doanh khác nhau để đáp ứng xử lý kịp thời các nghiệp vụ kinh doanh BH cơ bản như: cấp đơn cho khách hàng, phản ứng nhanh các khiếu nại khách hàng, chăm sóc hỗ trợ thông tin khách hàng, giải quyết nhanh trong các nghiệp vụ kinh doanh BH. Ngoài ra, phần mềm có thể tính toán chính xác, cung cấp thông tin nhanh chóng kịp thời đầy đủ ở các khâu các bộ phận của quá trình kinh doanh BH. Trên cơ sở dữ liệu đã tính toán và đồng bộ hóa các khâu

các bộ phận, các địa bàn kinh doanh khác nhau để đưa ra các cảnh báo sớm các rủi ro trong kinh doanh BH như: cảnh báo sớm các nhóm khách hàng có nguy cơ trục lợi BH, các chốt kiểm soát bị bỏ ngỏ trong quy trình kinh doanh BH hay có thể cảnh báo nguy cơ rủi ro của môi trường kinh doanh bên ngoài để có phản ứng kịp thời

- Các DNBHNPT cũng cần nghiên cứu sớm triển khai phần mềm bán hàng trực tuyến qua các trang website, mạng xã hội hay qua các appstore trên các hệ sinh thái của điện thoại di động. Qua đó khách hàng có thể chủ động tìm kiếm nhu cầu sản phẩm/dịch vụ BH của DN một cách nhanh nhất, chủ động quản lý lịch nghĩa vụ thanh toán và quyền lợi được thụ hưởng khi được DN bồi thường. Cũng như thực hiện thông báo hay gửi các xác minh trực tuyến theo thời gian thực khi có sự việc được quyền BH như: tai nạn, thiên tai, mất mát tài sản…để qua đó cùng với các DN xử lý, giải quyết kịp thời quyền hạn và trách nhiệm của khách hàng, và DN trong các hợp đồng BH. Để giải quyết việc thực hiện qua các giao dịch trực tuyến đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ một cách rõ ràng. DNBHPNT cần nghiên cứu các giải pháp đảm cơ chế an toàn dữ liệu, thông tin cho các nghiệp vụ giao dịch trực tuyến trên website, mạng xã hội, appstore điện thoại hay thanh toán qua các ví điện tử. DN có thể tìm hiểu nghiên cứu các công nghệ mới như xu hướng internet kết nối vạn vật (IoTs), hoặc công nghệ điện toán đám mây, công nghệ trả lời khách hàng tự động chatbot…trong thay đổi nhu cầu sản phẩm, và lưu trữ, kiểm soát hoạt động kinh doanh. DN cần căn cứ vào các văn bản hướng dẫn của nhà nước về CNTT, thuê các DN chuyên bảo mật hỗ trợ để xây dựng một cơ chế kiểm soát tự động đảm bảo an toàn trong các giao dịch, lưu trữ dữ liệu của khách hàng và DN

- Để ứng dụng thành công về CNTT cho DNBHPNT điều không thể thiếu đó là nguồn nhân lực CNTT và cơ sở vật chất kỹ thuật về CNTT. DN cần xây dựng một lực lượng CNTT đủ mạnh để làm chủ công nghệ chuyển giao và tiến tới tự thiết kế vận hành khai thác theo từng đặc thù của các DN. Muốn vậy, DN cần chuẩn hóa các vị trí CNTT khác nhau từ quản lý phần mềm, xử lý các sự cố phần mềm, duy tu bảo dưỡng nâng cấp thường xuyên, vá các lỗ hổng của phần mềm, đảm bảo đường truyền nội bộ và internet được thông suốt, quản trị mạng được nâng cấp tránh các hacker xâm nhập vào hệ thống, quản lý các lịch trình của các account và password của từng cá nhân và DN để đảm bảo hạn chế tối đa việc truy cập trái phép vào hệ thống CNTT nhằm mục đích phá hoại và trục lợi BH.

5.2.2. Khuyến nghị về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả

nghiên cứu đã cho thấy chiến lược kinh doanh có mức độ mạnh yếu ảnh hưởng đến thành phần KSNB theo thứ tự: chiến lược phân tích, chiến lược phỏng thủ, chiến lược tấn công theo trọng số hồi quy: 0,276; 0,218; 0,211. Với việc lựa chọn chiến lược khác nhau của DNBPNT dẫn đến mức độ tác động khác nhau đến thành phần KSNB. Điều này cũng đã được nhắc tới trong nghiên cứu của Simon (1990), cho rằng với hệ thống KSNB phải thích ứng phù hợp với các chiến lược kinh doanh khác nhau mà DN lựa chọn. Điều này phản ánh mong muốn DNBHPNT có sự lựa chọn chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt trong quá trình kinh doanh đem lại tốt nhất cho thành phần KSNB. Do vậy, trong thời gian tới nhà quản trị cần tập trung nâng cao các giải pháp về chiến lược của DNBHPNT cụ thể như sau:

- DNBHPNT khi lựa chọn chiến lược phân tích phải đối mặt với các khó khăn như DN phải rất lỗ lực cố gắng để duy trì thị phần BH hiện có và cố gắng tìm kiếm khai thác các cơ hội kinh doanh, khách hàng và thị trường mới. Chính vì vậy, DN thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ BH, biểu phí BH, đồng thời cần có thêm thông tin từ nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ phù hợp, thêm thông tin về đối thủ cạnh tranh. DN muốn áp dụng thành công với chiến lược này thì cần có sự sáng tạo nhất định trong kinh doanh BH trước sự thay đổi của thị trường kinh doanh BH. Do đó, DN cần quan tâm đến yếu tố thông tin và truyền thông để khai thác và quảng bá sản phẩm nhằm duy trì công việc kinh doanh BH hiện có và hướng sang khai thác các cơ hội của thị trường mới.

- DNBHPNT khi lựa chọn chiến lược phòng thủ đòi hỏi DN phải rất cố gắng nhằm bảo vệ thị trường của mình trước đối thủ cạnh tranh. DN lựa chọn chiến lược này cần hướng vào đoạn thị trường hẹp nơi các sản phẩm dịch vụ đã có chỗ đứng vững chắc và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ (Miles và cộng sự, 1978). DNBHPNT cần thỏa mãn khách hàng với các sản phẩm dịch vụ BH cho nhóm khách hàng đã xác định với mức giá thấp và có thể cạnh tranh tốt với các đối thủ khác. Bên cạnh đó, DNBHPNT cũng cần liên tục nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh bên cạnh việc thỏa mãn về sản phẩm và giá phí sản phẩm dịch vụ BH thấp. Thị trường kinh doanh BH Việt Nam còn phát triển nóng, cạnh tranh trên thị trường BH còn khốc liệt về giá phí, cấp đơn BH và tình trạng trục lợi BH còn diễn biến phức tạp. DN cần tăng cường môi trường kiểm soát giúp thực hiện các cam kết như đảm bảo tính chính trực, giá trị đạo đức, hoạt động kiểm soát cần tăng cường như xây dựng các quy trình thủ tục kinh doanh BH đầy đủ chặt chẽ, luôn phát hiện bổ sung các chốt kiểm soát không hữu hiệu để giúp DN đạt mục tiêu của mình. Đồng thời, để thực hiện chiến lược này, DNBHPNT cần có các kênh thông tin về những

biến động nhu cầu các sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các chính sách nhà nước. Qua đó có được đánh giá rủi ro và cảnh báo rủi ro cho DN một cách kịp thời.

- DNBHPNT khi lựa chọn chiến lược tấn công, DN quan tâm đến khuyến khích sự sáng tạo và linh hoạt để phản ứng nhanh chóng những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài DN. DN áp dụng chiến lược này cần có được thành phần KSNB vững mạnh trước sự thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài DN. Muốn có thành phần KSNB tốt cần có được môi trường kiểm soát vững mạnh, các nhân viên cần ý thức tầm quan trọng của môi trường kiểm soát, từ đó giúp họ có được sự tự tin trong khai thác các sản phẩm/dịch vụ BH và tìm kiếm các cơ hội kinh doanh trước áp lực lớn của nhiều biến động môi trường DN. Với sự thay đổi nhanh của môi trường bên trong và bên ngoài, đi kèm với sự sáng tạo và linh hoạt kéo theo rất nhiều lỗ hổng về quy trình thủ tục không theo kịp với thực tế, các rủi ro đe dọa cần được nhận diện đánh giá và cảnh báo sớm. Do đó, thành phần KSNB cần được điều chỉnh linh hoạt theo hướng tăng cường hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro. Điều này giúp DN thực hiện được sự dẫn đầu về các sản phẩm dịch vụ BH, tạo ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ BH so với đối thủ cạnh tranh.

5.2.3. Khuyến nghị về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy văn hóa tổ chức có mức độ mạnh yếu ảnh hưởng đến thành phần KSNB theo thứ tự: văn hóa hợp tác, văn hóa thứ bậc, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh theo trọng số hồi quy: 0,249; 0,195; 0,184; 0,181. Với việc lựa chọn văn hóa khác nhau của DNBPNT dẫn đến mức độ tác động khác nhau đến thành phần KSNB. Từ đó cho thấy, nó phản ánh mong muốn DNBHPNT có sự lựa chọn văn hóa một cách linh hoạt trong quá trình kinh doanh đem lại tốt nhất cho thành phần KSNB. Chính vì vậy, trong thời gian tới nhà quản trị cần tập trung nâng cao các giải pháp về văn hóa của DNBHPNT cụ thể như sau:

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa hợp tác, DN cần tạo ra sự tin tưởng đối với nhân viên đối với những đóng góp của họ, gắn kết mọi thành viên bằng truyền thống, sự trung thành và giao tiếp cởi mở để giúp đỡ nhau cùng phát triển. Bản thân văn hóa hợp tác cũng tạo ra môi trường kiểm soát cởi mở, thân thiện và sẵn sàng chia sẻ giúp đỡ nhau trong các hoạt động kinh doanh BH. Đặc trưng này thể hiện rất rõ ở các DN phát triển kinh doanh theo hướng mở rộng các tuyến đại lý, các nhóm kinh doanh BH. Việc các các thành viên ở trong nhóm được sự hỗ trợ từ nhóm trưởng, các vị trí cấp cao ở tuyến đầu

kinh doanh thân thiện cởi mở tự nguyện chia sẻ kinh nghiệm như cấp đơn, duyệt phí, bồi thường, nắm bắt tâm lý khách hàng tạo thuận lợi cho kinh doanh và giúp khách hàng tiết kiệm cả thời gian và tiền bạc. Qua đó, tạo thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực cho các tuyến kinh doanh BH phía sau. Do đó, bản thân văn hóa hợp tác cũng tạo ra môi trường kiểm soát và hoạt động kiểm soát đối với DNBHPNT.

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa thứ bậc, DN cần xác định rõ ràng vai trò trách nhiệm của nhân viên đối với công việc. Bản thân văn hóa thứ bậc cũng tạo ra môi trường làm việc với thái độ làm việc của nhân viên nghiêm túc và chặt chẽ, việc gắn kết các thành viên trong DN là các quy định và chính sách, để duy trì hoạt động trơn tru. Do đó, DN cần quan tâm phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm, ủy quyền rõ ràng cho từng cá nhân, nhóm các cấp quản trị trong DN. Khi thị trường kinh doanh BH phát triển nóng, diễn biến trục lợi BH phức tạp gây mất lòng tin với khách hàng và nhà đầu tư thì áp dụng văn hóa này giúp DNBH củng cố lòng tin với khách hàng và nhà đầu tư an tâm với cách thức làm ăn bài bản và chặt chẽ. Do đó, bản thân văn hóa thứ bậc cũng tạo ra môi trường kiểm soát chặt chẽ, hoạt động kiểm soát theo hướng tuân thủ các quy định. Bên cạnh đó, DN cũng nhấn mạnh vào sự ổn định bền vững và chú trọng vào hiệu quả hoạt động của DN.

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa sáng tạo, DN cần đề cao sự năng động, sáng tạo, tự chủ nhằm nhấn mạnh đến sự đa dạng, tăng trưởng. Do đó, mọi thành viên luôn sẵn sàng đương đầu và dám chấp nhận rủi ro trong công việc. Đặc biệt nhấn mạnh người Giám đốc DN là người đầu tàu tiên phong trong sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Bản thân văn hóa sáng tạo cũng tạo ra môi trường làm việc với sự năng động, tự chủ, cam kết cùng nhau đổi mới và phát triển. Tuy nhiên, văn hóa sáng tạo nhấn mạnh đến tính tự chủ trong công việc dẫn đến khuynh hướng ít chia sẻ thông tin công việc. Do đó, nhà quản trị cần nắm bắt để hạn chế sự giữ kín các thông tin nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc của các cá nhân, cần có cơ chế khuyến khích thưởng, tăng cường biểu dương các thành tích đạt được của các cá nhân, bộ phận để cùng chia sẻ thông tin. Bằng cách đó, DN đã thay vì khuyến khích cá nhân sang khuyến khích làm việc theo nhóm chuyển từ độc lập, cạnh tranh sang hợp tác chia sẽ thông tin trong nhóm, bộ phận cùng nhau phát triển. DN cần làm tốt công tác truyền thông bên trong bên ngoài, các cấp quản trị, các mạng lưới kinh doanh để tăng cường trao đổi và truyền đạt thông tin cho các bên liên quan nhằm gắn kết các thành viên cùng nhau đổi mới, sáng tạo và phát triển kinh doanh BH. Sự sáng tạo luôn tiềm ẩn sự rủi ro trong kinh doanh cho nên DN cần chủ động thường xuyên đánh giá rủi ro một cách kịp thời để cảnh báo sớm cho nhà quản trị trong hoạt động kinh

doanh BH. Do đó, bản thân văn hóa sáng tạo cũng tạo ra môi trường kiểm soát linh hoạt, tăng cường thông tin và truyền thông và đánh giá rủi ro.

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa cạnh tranh, DN cần xác định mục tiêu và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng cho nhân viên thực hiện công việc. Văn hóa cạnh tranh nhấn mạnh đến kết quả công việc bằng mọi giá chứ không quan tâm đến ai thực hiện công việc. Do đó, DN cũng phải làm cho mọi thành viên thông đạt mục tiêu công việc như dùng chỉ số KPI để đo lường mục tiêu và đi kèm với đó là có cơ chế thưởng phạt hợp lý để mọi thành viên tuân theo. Qua đó mới khuyến khích mọi người hăng say làm việc để hoàn thành tốt công việc và họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng với công sức mình đã bỏ ra. Do tính cạnh tranh cao cũng dẫn đến mọi thành viên sẽ khó khăn khi chia sẻ thông tin về nghiệp vụ và kinh nghiệm công việc. Nhà quản trị cần có cơ chế khuyến khích bằng các phần thưởng và biểu dương từ đó thay vì làm việc theo cá nhân sang làm việc trong nhóm, bộ phận để tạo ra môi trường làm việc vừa cạnh tranh và vừa hợp tác gắn bó chia sẻ với nhau trong công việc. Văn hóa cạnh tranh tiềm ẩn rất nhiều rủi ro cần được đánh giá, giám sát chặt chẽ để cảnh báo các nguy cơ xung đột, rủi ro cần phải hạn chế, né tránh từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ BH, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần và lợi nhuận cho DNBHPNT. Do đó, bản thân văn hóa cạnh tranh cũng tạo ra môi trường kiểm soát linh hoạt, tăng cường thông tin và truyền thông và đánh giá rủi ro, giám sát.

5.2.4. Khuyến nghị về nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp

Nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường DN đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường DN có mức độ ảnh hưởng đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,178. Đây là nhân tố tác động đến thành phần KSNB ở khía cạnh môi trường bên ngoài DN. Môi trường bên ngoài ngày càng gia tăng sức ép đối với DN về chính sách quy định của nhà nước và quốc tế như: đăng ký sản phẩm, thông báo biểu phí và hoa hồng BH hay các quy định chế độ chi trả cho người lao động, sức ép của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về các sản phẩm/dịch vụ đa dạng và phong phú về kinh doanh BH. Chính sự biến động nhanh của môi trường bên ngoài tạo ra sự bất ổn đối với DN, đòi hỏi DN cần có thành phần KSNB vững mạnh đáng tin cậy. Một cấu trúc KSNB đem lại lòng tin cho nhà quản trị nhằm giảm bất ổn môi trường bên ngoài, giảm rủi ro kinh doanh là một giải pháp phù hợp với DN. Cũng theo nhận định của Freel (2000) cho rằng cần cấu trúc KSNB linh hoạt để phù hợp với sự bất ổn của môi trường bên ngoài DN. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam có rất nhiều biến động dưới tác động của dịch

bệnh. Các DNBHPNT cần nhận thức rõ sự thay đổi về sản phẩm dịch vụ BH một cách đa dạng với biểu phí hợp lý, chuyển đổi số và cuộc cách mạng 4.0 đã có ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh và KSNB của DN, đồng thời đi kèm với khan hiếm nguồn lao động chất lượng cao đặc biệt nhân lực công nghệ thông tin. Môi trường bên ngoài càng bất ổn đòi hỏi DN cần nhận thức phải thu thập và xử lý khống lượng lớn thông tin, đặc biệt tình trạng thiếu hụt thông tin về: đánh giá sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các quy định chính sách trong và ngoài nước, xu hướng phát triển công nghệ kinh doanh BH. Do đó, nó đem đến nhiều nguy cơ rủi ro tiềm tàng lớn đối với DN. Chính vì vậy, thành phần KSNB cần thiết kế tăng mạnh thành phần thông tin và truyền thông, đánh giá rủi ro và hoạt động kiểm soát với các quy trình được thiết kế cẩn thận và chặt chẽ giúp giảm bất ổn môi trường từ đó thực hiện mục tiêu của DN

5.2.5. Khuyến nghị về cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cấu trúc KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy cấu trúc tổ chức có mức độ ảnh hưởng đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,169. Các DN thành công phải có cơ cấu trúc tổ chức tương xứng với mức độ phức tạp của môi trường mà nó đang hoạt động (Burns và Stalker, 1961). Hoạt động kiểm soát thường phức tạp hơn đối với công ty có sự phân cấp lớn cho nên cần kiểm soát nhiều hơn, điều đó dẫn đến cho phép các thành viên tham gia vào quá trình gia quyết định để tổ chức đón nhận nhanh các cơ hội nhưng sẽ gặp nhiều rủi ro nếu người ra quyết định thiếu kinh nghiệm (Khandwalla, 1997). DN có cấu trúc cơ học có mức độ phức tạp cao trong các nhiệm vụ và cơ chế kiểm soát chặt chẽ từ cao đến thấp như: nhà quản trị cấp cao là người đưa ra toàn bộ các quyết định, cấp quản trị thấp hơn thực hiện theo chỉ thị mệnh lệnh. DN có chế độ chính sách và quy trình thủ tục rất rõ ràng và phân cấp thứ bậc rất chặt chẽ. Với cấu trúc tổ chức này, DN thay vì phân chia công việc dựa trên hiệu quả giải quyết công việc, nhiệm vụ bằng phân chia cố định theo vị trí việc làm của nhân viên. Do đó, DNBH có mức độ tập trung cao cần: tăng cường yếu tố thông tin truyền thông để thông tin được nắm bắt và truyền đạt chính xác, kịp thời thông suốt giữa các cấp quản trị và các phòng ban chức năng theo cả hai chiều; Xây dựng môi trường kiểm soát vững mạnh để ở đó các thành viên cần nghiêm chỉnh chấp hành các chỉ thị mệnh lệnh của nhà quản trị cấp cao nhằm hoàn thành mục tiêu DN; Với mức độ tập trung cao khắc phục việc buông lỏng quản lý cần tăng cường giám sát nhiều nhân viên cấp dưới. Các DN có cấu trúc cơ học tương đối khép kín và phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh BH ổn định. DN có cấu trúc hữu cơ thì linh hoạt trong hoạt động kinh doanh và phân công công việc. DN hoạt động chủ yếu căn cứ vào kết quả đạt