Kinh Nghiệm Phát Triển Nhượng Quyền Kinh Doanh Trên Thế Giới Và Bài Học Cho

Mở cửa vào đầu năm 2006, thời điểm mà điện thoại di động đó gần như trở thành nhu cầu thường xuyờn và hàng ngày của người dõn Việt Nam, Nettra hi vọng rằng sẽ tạo được chỗ đứng như một nhà phõn phối lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam.

Logo Nettra

Thực tế những gì Nettra đã tạo được khiến không ít người ngỡ ngàng

với hàng loạt các siêu thị điện thoại di động xuất hiện nhanh như vũ bão ở từng ngõ ngách các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và được thiết kế nổi bật với gam màu cam rực rỡ. Trong khi thị trường bán lẻ điện thoại di động Việt Nam vẫn còn đang manh mún, thiếu tính chuyên nghiệp thì Nettra đã tạo ra một dấu ấn trong nhận thức người tiêu dùng như một “cơn lốc màu da cam”. Sau gần 1 năm phát triển, Nettra đã xây dựng cho mình hệ thống bán lẻ gồm 115 siêu thị điện thoại trên toàn quốc, trong đó có 66 siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh, 44 siêu thị tại Hà

Nội và 3 siêu thị tại Đà Nẵng32. Điều đáng chú ý là các siêu thị bán lẻ điện

thoại của Nettra không thể hiện logo của bất kỳ nhà sản xuất nào mà chỉ có biểu tượng của mình, với mục tiêu sẽ trở thành nhà phân phối điện thoại di động hàng đầu ở Việt Nam. Nhưng kết quả thu được thì lại không được như mong đợi. Sau một năm kinh doanh không có lãi, lại luôn ở trong tình trạng thừa cửa hàng mà thiếu khách, không thể cứ hoạt động cầm chừng mãi Nettra cũng đã phải đưa ra quyết định chính thức rút lui khỏi thị trường điện thoại di động Việt Nam và nhường lại hệ thống nhượng quyền của mình cho một đối tác khác.

Nhiều người vẫn không khỏi băn khoăn tại sao mô hình nhượng quyền kinh doanh ở Nettra lại thất bại trong khi nó đã được xây dựng một cách khá

32 Hồng Anh, “Nettra rỳt khỏi thị trường bỏn lẻ điện thoại di động”, theo http://www.vnexpress.net/Vietnam/Kinh-doanh/2007/06/, cập nhật ngày 19/6/2007

bài bản và công phu theo kỹ thuật nhượng quyền kinh doanh hệ thống? Có nhiều lý do khác nhau, mà chủ yếu xuất phát từ việc thiếu sự nghiên cứu kỹ càng thị trường trong nước.

Thứ nhất, Nettra đã sai lầm khi chọn điện thoại di động làm sản phẩm trong hệ thống nhượng quyền kinh doanh của mình. Để thành công thì trước hết hệ thống nhượng quyền cần phải có một sản phẩm phù hợp, đó là những sản phẩm được tiêu dùng hàng ngày, có mức độ phổ biến rộng rãi và tần suất sử dụng cao. Nhờ đó mà hệ thống nhượng quyền mới có đủ khách hàng và nhu cầu để đáp ứng. Mặc dù theo điều tra thỉ tỉ lệ thuê bao di động trên số dân ở Việt Nam là 20% và nhu cầu dùng điện thoại trong năm 2007 được dự báo

là sẽ tăng đến khoảng 30 triệu số thì điện thoại di động vẫn chưa thể xếp vào nhóm hàng tiêu dùng hàng ngày ở Việt Nam.33 Theo ước tính trung bình thì mỗi cá nhân chỉ có nhu cầu thay hoặc mua mới 1 lần trong 1 năm đối với điện thoại di động. Như vậy, khi chọn điện thoại di động là sản phẩm tiêu thụ trong hệ thống nhượng quyền kinh doanh, vô hình chung Nettra đã tự đẩy mình vào

tình thế khó khăn là không thể tìm được thị trường khách hàng thường xuyên

– điều vô cùng cần thiết để duy trì bất kỳ một hệ thống kinh doanh nào.

Một nghiên cứu được tiến hành trong phạm vi các siêu thị của Nettra ở Thành phố Hồ Chí Minh đã chỉ ra rằng Nettra thiếu khách hàng trầm trọng. Phần đông người tiêu dùng trẻ - đối tượng khách hàng tiềm năng mà Nettra hướng tới tại thành phố Hồ Chí Minh có thu nhập trung bình khá (3-10 triệu đồng/tháng) nhưng khi mua một điện thoại hạng trung (có giá từ 1-1,5triệu đồng/sản phẩm) cũng phải cân nhắc khá kỹ càng. Vẻ ngoài bắt mắt là lý do khiến cho nhiều người vào tham quan các siêu thị của Nettra. Một khách hàng ở Hà Nội cho biết “tôi chỉ định vào siêu thị để tham khảo các loại điện thoại trước khi mua nhưng có lẽ do vắng khách nên nhất cử nhất động của khách

33 Hồng Anh, “Nettra rỳt khỏi thị trường bỏn lẻ điện thoại di động”, theo http://www.vnexpress.net/Vietnam/Kinh-doanh/2007/06/, cập nhật ngày 19/6/2007

đến xem đều được các nhân viên ở đây chăm sóc nhiệt tình. Cứ xem mãi mà không mua gì thì thấy rất ngại nên nếu không xác định là sẽ mua điện thoại thì tôi không bao giờ vào Nettra”.34 Đây là tâm lý khá phổ biến với người tiêu dùng Việt Nam. Dù nhu cầu về điện thoại ngày một nhiều hơn thì sở hữu một chiếc điện thoại mới vẫn là điều khá xa xỉ, và do đó cũng là dễ hiểu khi hơn 100 siêu thị của Nettra gần như phải bù lỗ hoàn toàn trong năm đầu tiên đi vào hoạt động.

Thứ hai, bất hợp lý trong việc thiết kế hỡnh ảnh cho chuỗi siờu thị điện thoại của Nettra cũng là một trong những nguyờn nhõn dẫn tới thất bại. Theo nghiờn cứu của nhúm sinh

viờn trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chớ

Minh vào đầu năm 2007, trong 300 người được

Một cửa hàng Nettra tại Hà Nội

có tới 54,5% trả lời rằng các siêu thị của Nettra giống với các cửa hàng bán đồ giải khát chứ không phải là một nơi trưng bày và bán các sản phẩm cao cấp. 35 Theo đánh giá chung, các siêu thị Nettra đẹp, trẻ trung, có phong cách nhưng tông màu và cách thiết kế lại dễ gây nhầm lẫn cho người tiêu dùng và không phù hợp với kinh doanh điện thoại di động.

Ngoài ra, việc thiếu sự đánh giá mô hình một cách thường xuyên và kỹ lưỡng cũng góp phần dẫn tới hậu quả sụp đổ của Nettra. Điều này thể hiện ở việc Nettra đã ồ ạt cho phép mở hàng loạt các siêu thị điện thoại của mình trong một thời gian ngắn mà không hề để ý hoặc quá lạc quan về việc những điểm bán hàng đã có cũng vẫn luôn ở trong tình trạng thừa hàng thiếu khách.

Tóm lại, sự kiện Nettra là một bài học kinh nghiệm cho thấy rằng thành công trong mô hình nhượng quyền kinh doanh không chỉ đến từ việc có sự

34 Phỏng vấn khỏch hàng trước một siờu thị điện thoại của Nettra tại Hà Nội, năm 2007

35 Theo VietCNTT, “Cuộc đua thời hậu Nettra”, http://www.vietcntt.com/news//modules.php, cập nhật ngày 16/10/2007

đầu tư thích đáng về mặt phương pháp nhượng quyền mà còn cần phải có sự cộng hưởng với những bước đi phù hợp với thị trường, trong đó quan trọng nhất là có dòng sản phẩm phù hợp và có đối tượng khách hàng tiềm năng.

CHƯƠNG III‌‌

XU hướng và giải pháp phát triển nhượng quyền kinh doanh ở các doanh nghiệp việt nam trong xu thế hội nhập

I. KINH NGHiệm phát triển nhượng quyền kinh doanh trên thế giới và bài học cho việt nam

1. Một số điển hình về nhượng quyền kinh doanh trên thế giới

1.1. Chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh McDonald’s

McDonald’s được biết đến là chuỗi cửa hàng bỏn thức ăn nhanh lớn nhất thế giới. Với

30.220 cửa hàng tại hơn 120 quốc gia, mỗi ngày McDonald’s cung cấp sản phẩm cho gần 54 triệu khỏch hàng trờn thế giới. Ngày nay, trung bỡnh cứ 3 tiếng lại cú thờm một cửa

hàng McDonald’s được mở ra ở đõu đú trong số 120 quốc gia mà McDonald’s cú chi

Logo và slogan của McDonald’s

Trong số hơn 30.000 cửa hàng nói trên, McDonald’s chỉ trực tiếp điều hành khoảng 15%, còn lại 85% số cửa hàng của hãng này được điều hành bởi hơn 4.500 đối tác nhận quyền ở các nước khác nhau. McDonald’s đã trở thành một biểu tượng của toàn cầu hóa và một hình mẫu kinh doanh của Hoa Kỳ36. Bắt đầu nhân rộng mô hình kinh doanh từ năm 1955, cho tới nay McDonald’s là một điển hình trong ngành công nghiệp nhượng quyền kinh doanh. Theo bảng xếp hạng 200 hệ thống nhượng quyền kinh doanh hàng đầu thế giới do tạp chí The Franchise Time (Thời báo Nhượng quyền kinh doanh) thì McDonald’s được xếp hạng nhất về tổng doanh thu cũng như tổng số cửa hàng đang hoạt động. Danh tiếng của McDonald’s không chỉ đến từ chuỗi cửa

36 TS Lý Quý Trung, “Franchise bớ quyết thành cụng bằng mụ hỡnh nhượng quyền kinh doanh”, NXB Trẻ, trang 104

hàng lớn nhất thế giới mà còn bởi nó đã tạo ra một cuộc cách mạng trong việc tìm ra một phương thức nhượng quyền kinh doanh đặc thù và hiệu quả nhất. Và Ray Kroc – chủ sáng lập hệ thống nhượng quyền kinh doanh của McDonald’s là nhân vật huyền thoại trong lịch sử nhượng quyền kinh doanh trên thế giới.

Bảng 4: Chỉ số tài chính của McDonald’s

Đơn vị: triệu USD

1999	2000	2001	2002	2003
Tổng doanh thu	13.259	14.243	14.870	15.406	17.140
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh	3.320	3.330	2.697	2.113	2.832
Lãi ròng	1.948	1.977	1.637	893	1.971

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Nguồn: www.mcdonalds.com

Theo hợp đồng đại lý nhượng quyền kinh doanh, mỗi bên nhận quyền phải trả một khoản phí ban đầu là 45.000 đô la Mỹ và phí hàng tháng với tỉ lệ 1,9% doanh thu của bên nhận quyền. Ngoài khoản thu từ phí nhượng quyền kinh doanh, McDonald’s còn độc quyền cung cấp cho cả hệ thống nhượng quyền kinh doanh của mình một số mặt hàng chến lược như máy xay sinh tố đa năng, khoai tây chiên, phó-mát và bánh táo chiên. Những mặt hàng này cũng đem lại một nguồn lợi đáng kể cho McDonald’s. Tuy nhiên, bảng công bố tài chính của tập đoàn này cho thấy nguồn lợi nhuận to lớn nhất của McDonald’s lại nằm ở lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Thay vì thuê các địa điểm để mở cửa hàng thì McDonald’s lại luôn cố gắng đầu tư mua bất động sản và sau đó cho đối tác nhận quyền thuê lại. Ngoài thu nhập từ tiền cho thuê nhà, McDonald’s còn thu được lợi nhuận từ các biến động tăng giá bất động sản. Đồng thời, việc sở hữu bất động sản ở những nơi cố định nhằm mục đích

mở các cửa hàng McDonald’s là một trong những chiến lược của McDonald’s trong nỗ lực luôn luôn đảm bảo tính chất lượng và ổn định của hệ thống, không chỉ ở chất lượng mà còn ở hình thức.

Có nhiều câu hỏi đặt ra là với một hệ thống khổng lồ trên khắp thế giới thì làm sao McDonald’s có thể duy trì sự kiểm soát chất lượng của mình tới toàn bộ được. Trong kinh doanh nhượng quyền, sự sụp đổ của cả hệ thống có thể bắt nguồn từ sự thất tín của những cửa hàng nhận quyền bộ phận. Hiểu rõ điều này hơn ai hết, Ray Kroc – chủ tịch tập đoàn luôn duy trì các tiêu chuẩn mang tính đồng bộ của cả hệ thống nhượng quyền kinh doanh một cách hết sức nghiêm ngặt, đến mức mà nhiều người cho rằng đường lối kinh doanh của McDonald’s là xen vào việc điều hành nhà hàng của đối tác nhận quyền. Tuy nhiên, không ai có thể phủ nhận rằng cách làm của McDonald’s đã mang lại thành công vang dội.

Trong những năm đầu nhượng quyền, McDonald’s đào tạo và huấn luyện nhân viên các cửa hàng nhượng quyền kinh doanh thông qua hình thức thực tập trực tiếp tại các cửa hàng McDonald’s đang hoạt động. Nhận thấy các nhân viên của từng cửa hàng McDonald’s nói riêng và của cả hệ thống nói chung cần được đào tạo chuyên sâu hơn nữa, McDonald’s đã cho xây dựng một trung tâm huấn luyện chuyên nghiệp vào năm 1961. Đây là trung tâm huấn luyện bài bản đầu tiên trên thế giới được áp dụng cho chuỗi nhà hàng nhượng quyền kinh doanh. Trung tâm này đã được phát triển thành Đại học McDonald’s nổi tiếng với quy mô khoảng 1.000 học viên, không chỉ là nơi đào tạo và còn là một kênh quảng bá xuất sắc hình ảnh của McDonald’s trước công chúng và các đối tác nhận quyền tiềm năng. Các đối thủ cạnh tranh của McDonald’s và các nhà nhượng quyền khác trên thế giới cũng đã nhận ra lợi ích của việc lập trường huấn luyện nghiệp vụ riêng và làm theo mô hình của McDonald’s.

Bảng 5: Phần trăm doanh thu tăng trong 7 tháng đầu năm 2007 so với cùng kỳ năm 2006 trong chuỗi cửa hàng McDonald’s toàn cầu

Đơn vị: %

Doanh thu bán hàng của cả hệ thống
2007	2006
Toàn bộ chuỗi cửa hàng McDonald’s trên thế giới	11.7	7.8
McDonald tại những thị trường đặc biệt
Mỹ	5.1	5.1
Châu Âu	17.6	8.6
APMEA	16.9	13.4

Nguồn: Báo cáo doanh thu 7/2007 http://www.mcdonalds.com/corp/news/fnpr/2007/fpr_080807.html

APMEA: Châu á/Thái Bình Dương (Asia/Pacific), Trung Đông (Middle East), Châu Phi (Africa)

7-Eleven là hệ thống cỏc cửa hàng cung cấp hàng tạp phẩm và đồ gia dụng, khỏch hàng thường bắt gặp cỏc cửa 7-Eleven thường được bắt gặp ở những gúc đường, từ cỏc thành phố lớn cho tới cỏc khu dõn cư ngoại ụ, từ những nước phỏt triển cho tới những quốc gia đang phỏt triển.

1.2. Chuỗi cửa hàng tiện ích 7-Eleven

Logo của 7-Eleven

Chỉ đứng ở vị trí thứ 2 sau McDonald’s trong danh sách bình chọn của tạo chí The Franchise Time (Thời báo nhượng quyền kinh doanh), tập đoàn 7- Eleven hiện có khoảng gần 26.000 cửa hàng trên khắp thế giới sau 80 năm hoạt động.37 Với phương châm bán “cái khách hàng cần, khi họ cần và ở nơi

37 TS Lý Quý Trung, “Franchise bớ quyết thành cụng bằng nhượng quyền kinh doanh”, NXB Trẻ, trang 112