Chuẩn Bị Các Điều Kiện Cơ Sở Vật Chất Và Các Điều Kiện Khác Để Hội

- Phối hợp với các định chế tài chính khác trong Tập đoàn cung cấp các dịch vụ tài chính cá nhân phục vụ chính sách nhân viên của Tập đoàn.

- Thực hiện kinh doanh theo chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh được phê duyệt.

3. Giải pháp về nhân lực

Trong sự phát triển bùng nổ thị trường tài chính nhưng vẫn còn hết sức mới mẻ ở Việt Nam, việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ nghiệp vụ là vấn đề hết sức mấu chốt của các tổ chức tài chính nói chung và PVFC không phải là ngoại lệ. Trong từng bộ phận nghiệp vụ việc đào tạo cần được tập trung vào một số cán bộ chủ chốt, với các kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ cao đặc biệt là cán bộ trong lĩnh vực huy động vốn vì đây là nghiệp vụ quyết định đến quy mô vốn của PVFC cũng như chiến lược phát triển của Petro VN. Vì vậy cần thiết xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có năng lực chuyên môn, năng động trong xử lý các tình huống và luôn sáng tạo vượt qua thử thách, biết kinh doanh giỏi, quản lý tốt đáp ứng nhu cầu vận hành và quản trị định chế đầu tư tài chính hiện đại.

Trong thời gian này PVFC cũng như các công ty tài chính khác rất nên sử dụng các chuyên gia tài chính cấp công ty, cấp ngành, cấp quốc gia và cấp quốc tế. Sự hiện diện của họ sẽ tạo điều kiện rất lớn cho các cán bộ của công ty học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ, khả năng quản lý các hoạt động kinh doanh tài chính, các cán bộ này sau đó sẽ dần thay thế các chuyên gia trong thời gian thích hợp. PVFC hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn và nhất quán với các nội dung chủ yếu sau:

3.1 Chính sách tuyển dụng

Cán bộ công nhân viên được tuyển dụng đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty phải đảm bảo hội đủ yêu cầu về trình độ và năng lực công tác, phẩm chất đạo đức, khả năng làm việc theo nhóm, làm việc theo quy trình công việc

phù hợp với các chức danh cần tuyển. Ưu tiên tuyển dụng chuyên gia có trình độ cao trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng, quản lý kinh tế, công nghệ thông tin, con em cán bộ công nhân viên có đóng góp vì sự nghiệp phát triển của PVFC và ngành Dầu khí.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 109 trang tài liệu này.

3.2 Chính sách đào tạo

Tổ chức các chương trình huấn luyện và đào tạo cán bộ công nhân viên có mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển từng thời kỳ và chiến lược phát triển dài hạn của công ty, trong đó ưu tiên và nhanh chóng đào tạo cán bộ quản lý cao cấp, cán bộ quản lý, các chuyên gia đầu ngành, chuyên gia quốc tế thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng. Nội dung đào tạo được tập trung vào các kỹ năng quản trị hiện đại, ngoại ngữ, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng xử lý tình huống, khả năng làm việc độc lập và khả năng làm việc theo nhóm.

3.3 Chính sách đãi ngộ

Đảm bảo công bằng, công khai, chính sách lương, thưởng gắn với hiệu quả và chất lượng làm việc nhằm tạo động lực để cán bộ công nhân viên sáng tạo trong công việc. Khuyến khích các thành viên làm việc tốt, chất lượng cao, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo tinh thần thi đua của mọi người, không bình quân chủ nghĩa. Đa dạng hoá hình thức đãi ngộ và mở rộng đối tượng đãi ngộ đến các đối tượng liên quan đến chuyên gia giỏi. Đảm bảo thu nhập của cán bộ công nhấn viên cấp chuyên gia ngang bằng với các nước phát triển trong khu vực, thu nhập của cán bộ công nhân viên đứng đầu trong hệ thống tài chính ngân hàng Việt nam. Đồng thời, một cơ chế kỷ luật phù hợp thích đáng, đảm bảo sự công bằng và nghiêm minh sẽ giúp ngăn ngừa các hành vi xấu mang tính trục lợi, gây ảnh hưởng tới lợi nhuận và uy tín của công ty.

Ngoài ra các yếu tố về lãnh đạo có tính chất quyết định hàng đầu vì xu hướng phát triển mạnh mẽ về mạng lưới của PVFC đồng nghĩa với việc tăng

một số lượng không nhỏ các lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên. Vì vậy lãnh đạo cần được đào tạo bài bản, hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng, hỗ trợ tốt cho việc bố trí nguồn nhân lực, duyệt thanh toán các chi phí và biết khai thác lợi thế marketing để tạo ra lợi nhuận tối ưu.

4. Giải pháp về thị trường

Tập đoàn tài chính có phạm vi hoạt động rộng lớn, vì vậy để có thể chiếm lĩnh thị trường, PVFC cần có những hướng đi cụ thể là:

4.1. Về địa bàn hoạt động

Tập trung phát triển hoạt động tại các khu vực trung tâm Dầu khí, tài chính ngân hàng, trung tâm kinh tế của Việt Nam và một số chi nhánh, văn phòng đại diện ở nước ngoài phục vụ cho hoạt động đầu tư nước ngoài của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và kết nối với các trung tâm tài chính quốc tế.

4.2. Về khách hàng

Khách hàng của PVFC là các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước, đối tượng phục vụ chủ yếu là Công ty Mẹ, các đơn vị thành viên và đội ngũ công nhân viên ngành Dầu khí, các tổ chức và cá nhân có quan hệ hợp tác cùng phát triển. Chính sách khách hàng cụ thể như sau:

- Với các tổ chức tài chính ngân hàng: Quan hệ chặt chẽ và chân thành với các Ngân hàng thương mại quốc doanh và các định chế tài chính khác ở Việt Nam. Tăng cường hợp tác cùng với các định chế tài chính quốc tế.

- Với Petro VN: PVFC là một định chế tài chính phi ngân hàng, là công cụ của Tập đoàn để thực thi các chính sách tài chính. Với các doanh nghiệp là đơn vị thành viên của Petro VN: Củng cố và thắt chặt hơn nữa mối quan hệ hợp tác với mục tiêu hỗ trợ tối đa cho hoạt động kinh doanh nhằm cung cấp mọi sản phẩm dịch vụ tài chính phục vụ các đơn vị.

- Với các doanh nghiệp ngoài Petro VN: Mở rộng trên cơ sở có sự lựa chọn đánh giá, ưu tiên các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển, tiến tới mở rộng chi nhánh, văn phòng giao dịch ở nước ngoài, kết nối với các tổ chức tài chính quốc tế.

4.3. Về sản phẩm, dịch vụ

PVFC cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính của một định chế đầu tư tài chính hiện đại, chú trọng các sản phẩm, dịch vụ tài chính để phục vụ nhu cầu đầu tư của Tập đoàn Dầu khí. Tập trung mọi thế mạnh của công ty và lợi thế của ngành Dầu khí để phát triển các sản phẩm, dịch vụ mũi nhọn với mục tiêu từ năm 2015 PVFC cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng ngang bằng với các công ty tài chính hiện đại của các nước tiên tiến trong khu vực. Phát triển sản phẩm, dịch vụ theo ba hướng:

- Các sản phẩm, dịch vụ mũi nhọn: Các sản phẩm, dịch vụ mũi nhọn bao gồm thu xếp vốn và tài trợ các dự án, đầu tư tài chính và các dịch vụ tài chính tiền tệ khác

- Các sản phẩm, dịch vụ nền tảng: huy động vốn

- Các sản phẩm, dịch vụ thực hiện nhiệm vụ chính trị: Thực hiện các nhiệm vụ chính trị khi Tập đoàn giao như phát hành trái phiếu Dầu khí trong và ngoài nước, quản lý tài chính, quản lý dự án, thu xếp vốn cho các dự án đầu tư phát triển của Tập đoàn và tạo ra các sản phẩm tài chính phục vụ cán bộ công nhân viên ngành Dầu khí.

5. Giải pháp phát triển công nghệ

Về công nghệ ưu tiên nâng cấp hệ thống thông tin quản lý và điều hành nhằm nâng cao chất lượng quản trị và kinh doanh của công ty, trước hết là bố trí nhân lực cho phòng thông tin và công nghệ tin học( thuộc khối quản lý của công ty). Xu thế hiện nay các tổ chức tài chính đầu tư vào phần mềm quản lý CoreBanking là cơ sở để thiết kế và triển khai các sản phẩm dịch vụ, quản lý

tài sản và hệ thống khách hàng. Năng lực công nghệ của các hệ thống này cũng cho phép các tổ chức tài chính cung cấp dịch vụ bảo mật hơn, tốt hơn và nhanh hơn.‌

Việc PVFC sử dụng phần mềm hệ thống này sẽ mang lại nhiều lợi thế như: Tập trung dữ liệu tức thời, dễ dàng phát triển các nghiệp vụ tài chính ngân hàng, học tập kinh nghiệm và phương pháp quản lý mới của các tổ chức tài chính quốc tế, có thể tiếp cận với các nghiệp vụ kinh doanh theo chuẩn mực quốc tế

6. Xây dựng giá trị thương hiệu cho Tập đoàn

Khi một sự kết hợp thương hiệu mạnh có thể làm gia tăng giá trị tập đoàn và thiết lập kế hoạch lâu dài, tạo dựng một vị thế độc đáo trên thị trường và đánh bóng tên tuổi công ty và đặc biệt là làm tăng tiềm năng lãnh đạo trong tập đoàn. Bởi thế sự kết hợp thương hiệu có thể làm gia tăng ảnh hưởng lên tài sản hữu hình và tài sản vô hình dẫn tới việc thương hiệu sẽ vượt trội thông qua tập đoàn.

Sự kết hợp thương hiệu thường bị hiểu nhầm là quá trình thay đổi logo, thiết kế, màu sắc, đây chỉ là những yếu tố quan trọng để đánh giá thương hiệu và có khả năng thay đổi khi kế hoạch được quyết định. Quá trình kết hợp thương hiệu là một quá trình nghiêm túc bao gồm nhiều kỹ năng và họat động chứ không chỉ đơn giản là những chương trình tiếp thị bóng bẩy bề ngoài cùng với những từ ngữ sáo rỗng và một tập đoàn mạnh là tập đoàn luôn tạo được hình ảnh trong tâm trí người dùng. Vì thế PVFC cần có sự thống nhất thương hiệu khi chuyển từ mô hình Tổng công ty sang Tập đoàn, sửa đổi chính sách tài chính liên quan đến xây dựng thương hiệu.

7. Xây dựng lộ trình Tập đoàn tài chính

Mục tiêu của PVFC từ nay đến năm 2010 là nhanh chóng hoàn thiện PVFC thành Tập đoàn Tài chính Dầu khí. Lộ trình là:

- Tiếp tục giữ vững tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu, hoàn thành các chỉ tiêu như đã nêu trong phần các chỉ tiêu hoạt động giai đoạn 2007 - 2025.

- Hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng xây dựng Tập đoàn Dầu khí theo phân công: Đổi mới doanh nghiệp; Đảm bảo thu xếp vốn tín dụng cho các dự án đầu tư trong ngành.

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức và cơ cấu bộ máy điều hành tổng công ty, hoàn thành việc xây dựng mô hình tổ chức và hoạt động gắn với triển khai các nhiệm vụ chiến lược và phù hợp với yêu cầu thị trường, tổ chức khoa học hợp lý theo mô hình Tập đoàn tài chính.

7.1. Về mạng lưới hoạt động

Hoàn thành cơ bản việc thành lập các Chi nhánh và công ty con: Hoàn thành việc thành lập mới 18 Chi nhánh trong nước, 1- 2 Chi nhánh tại nước ngoài (Hồng Kông – Singapo), 3 Công ty tài chính khu vực Bắc, Trung, Nam. Hoàn thành việc thành lập 5 công ty con (Công ty cổ phần quản lý quỹ đầu tư Tài chính Dầu khí, Công ty cổ phần đầu tư và tư vấn tài chính Dầu khí, Công ty cổ phần Chứng khoán Tài chính Dầu khí, Công ty cổ phần Bất động sản Tài chính Dầu khí, Công ty truyền thông Tài chính Dầu khí).

Thành lập mới, mua hoặc đầu tư cổ phần vào các ngân hàng, Công ty tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty cho thuê tài chính... Chuẩn hoá hoạt động của các phòng giao dịch, chi nhánh.

7.2. Về nhân sự

Cần thiết có đủ bộ máy lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên, tuyển dụng đủ các vị trí quản lý, kinh doanh chủ chốt, tuyển dụng, đào tạo cán bộ theo chương trình có mục tiêu để hình thành đội ngũ chuyên gia cho công ty.

7.3. Chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất và các điều kiện khác để hội nhập

+ Hoàn thiện hệ thống các văn bản quản lý của công ty, gồm các quy định, quy chế và quy trình nghiệp vụ, chuẩn hoá các nghiệp vụ đồng thời xây dựng mới hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty như đã nêu ở trên.

+ Về trụ sở: Triển khai xây dựng trụ sở Công ty tại Hà Nội, Chi nhánh Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Hải Phòng, Cần Thơ với tên gọi là các Trung tâm tài chính Dầu khí.

8. Kiến nghị với các chính sách Nhà nước

Để có thể xây dựng được một giải pháp hoàn thiện việc đầu tiên quan trọng là phải xác định được con đường thành lập TĐTC nói chung cho phù hợp với một nền kinh tế chuyển đổi, rất đặc thù gắn với hội nhập kinh tế quốc tế ở Việt Nam, đó là công việc hết sức khó khăn và phức tạp.

Ở các nước phát triển, các công ty, tổng công ty, các TĐTC có khát vọng liên doanh, sáp nhập, hợp nhất, mua lại… nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngành. Việc làm đó, thực chất là để tiếp tục bành trướng, nâng cao uy tín của thương hiệu… tìm kiếm lợi nhuận và siêu lợi nhuận từ lĩnh vực tài chính - ngân hàng - bảo hiểm. Trái lại, ở các nước có nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, con đường thành lập TĐTC mang tính đặc thù, khác với phương thức hình thành TĐTC của các nước phát triển. Việc thành lập TĐTC ở nước ta nhất thiết phải có sự tác động của "bàn tay hữu hình" Nhà nước. Vì vậy:

8.1. Xác định rõ vai trò của Nhà nước trong sự hình thành và phát triển của TĐTC ở Việt Nam

Đối với các quốc gia phát triển, do tiềm lực tài chính, khoa học - công nghệ, nhân lực, thị trường, thương hiệu… của các TĐTC, chủ yếu là các tập đoàn xuyên quốc gia, Chính phủ chỉ định hướng phát triển theo những lĩnh vực then chốt, thông qua cơ chế, chính sách và luật pháp. Ở nước ta, khi thành lập TĐTC trên nền tảng của một đất nước nghèo và đang phát triển; bản thân

ngành tài chính cái nôi của TĐTC chưa có thực lực mạnh về vốn, công nghệ, thị trường, thương hiệu… Do đó, vai trò đỡ đầu của Nhà nước sẽ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự hình thành và phát triển TĐTC chủ yếu trên các mặt:

- Hỗ trợ về tài chính để hình thành, phát triển tập đoàn.

- Xây dựng, đổi mới và hoàn thiện các chính sách, thúc đẩy sự lớn mạnh của TĐTC, đảm bảo mục tiêu chủ động hội nhập trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm.

Tuy nhiên, cần xác định rất rõ sự can thiệp của Chính phủ chỉ mang tính chất hỗ trợ trong giai đoạn, khởi đầu thành lập, ổn định để phát triển TĐTC. Bản thân tập đoàn cụ thể là công ty mẹ và các công ty con phải tích cực, chủ động để phát triển. Công ty mẹ phải không ngừng vươn lên làm chủ hoạt động kinh doanh, chi phối các công ty con thông qua tiềm lực tài chính; khoa học - công nghệ, đẳng cấp thương hiệu; thị phần, thị trường… Các công ty con chủ động trong hoạt động kinh doanh thể hiện rõ ở việc nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng - ngân hàng, chấp nhận sự chi phối của công ty mẹ, cũng thực hiện mục tiêu lợi nhuận và sự lớn mạnh không ngừng của cả tập đoàn.

8.2. Thúc đẩy mối quan hệ bền chặt giữa Chính phủ, Bộ, ngành hướng tới mục tiêu xây dựng TĐTC ở Việt Nam

Trên thực tế, các mối quan hệ của Chính phủ, các bộ, ngành đã có sự phối hợp để thực hiện các mục tiêu phát triển, trong đó có mục tiêu phát triển TĐTC đặc biệt là TĐTC- NH tuy nhiên, sự phối hợp đó chưa thật chặt chẽ. Do đó trong thời gian tới, cần phải đẩy mạnh, gắn kết chặt chẽ, có phân công tránh nhiệm cụ thể, rành mạch; rõ ràng đối với các bộ, ngành có liên quan, nhất là các bộ: Bộ Kế hoạch - Đầu tư, Bộ Tài chính, Bộ Tư pháp… trong chiến lược xây dựng TĐTC ở Việt Nam.