Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre

H3g: Mức độ thỏa mãn về môi trường làm việc tăng hay giảm thì mức độ gắn kết để duy trì của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.

H3h: Mức độ thỏa mãn về áp lực công việc tăng hay giảm thì mức độ độ gắn kết để duy trì của nhân viên với tổ chức giảm hay tăng (tác động theo chiều ngược lại).

Nhóm giả thuyết H4: Kiểm định mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn về các yếu tố thành phần công việc và mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức.

H4a: Mức độ thỏa mãn chất công việc tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4b: Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4c: Mức độ thỏa mãn về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4d: Mức độ thỏa mãn về cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4e: Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4f: Mức độ thỏa mãn về thương hiệu tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4g: Mức độ thỏa mãn về môi trường làm việc tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức cũng tang hay giảm theo.

H4h: Mức độ thỏa mãn về áp lực công việc tăng hay giảm thì mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức giảm hay tăng (tác động theo chiều ngược lại).

Tóm tắt

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu đã sử dụng thang đo JDI của Smith et al (1969) có sự bổ sung thêm ba thành phần mới (thương hiệu, môi trường làm việc và áp lực công việc) và thang đo Meyer & Allen (1991) để đo lường ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu cũng đã xây dựng mô hình nghiên cứu đề nghị và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.

Trong chương 2, nghiên cứu sẽ trình bày tóm tắt sơ lược về lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy tổ chức, nhân sự của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Bến Tre.

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BẾN TRE

2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bến Tre‌

2.1.1. Giới thiệu chung

Ngày 26 tháng 03 năm 1988 Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre được thành lập theo quyết định số 39/NH-TCCB ngày 26/03/1998 của Thống đốc NHNN Việt Nam.

Tên ngân hàng: Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bến

Tre.

Tên giao dịch: Ben Tre Bank for Agriculture and Rural Development.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức.

Từ lúc thành lập chi nhánh có mạng lưới nhỏ với 01 hội sở tỉnh, 07 chi nhánh huyện: Ba tri, Bình Đại, Châu Thành, Chợ Lách, Giồng Trôm, Mỏ Cày và Thạnh Phú. Trãi qua 24 năm xây dựng và trưởng thành, cho đến nay NHNo & PTNT Bến Tre đã phát triển theo mô hình một ngân hàng đa năng theo hướng hiện đại, có mạng lưới rộng khắp tất cả các huyện, thành phố và các địa điểm giao dịch tại tất cả các xã trên địa bàn tỉnh Bến Tre.

Hiện tại NHNo & PTNT Bến Tre có 01 hội sở chính, 09 chi nhánh huyện, Thành Phố, Đồng Khởi, 10 chi nhánh liên xã và 12 phòng giao dịch. Tính đến thời điểm 31 tháng 12 năm 2012 có 485 nhân sự đang làm việc tại NHNo & PTNT Bến Tre với bộ máy tổ chức như sau: (xem sơ đồ 2.1)

Phòng kế hoạch- Kinh doanh

Phòng nguồn vốn

Phòng Marketing

Phòng kiểm soát nội bộ

Phòng hành chánh nhân sự

Phòng kế toán-Ngân quỹ

Phòng vi tính

P. Giám đốc chi nhánh cấp 1

Giám đốc chi nhánh cấp 1

P. Giám đốc chi nhánh cấp 1

Giám đốc chi nhánh cấp 2

P. Giám đốc chi nhánh cấp 2

Phòng kế toán-Ngân quỹ

Phòng tín dụng

Phòng hành chính nhân sự

Phòng giao dịch tại các xã

Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức NHNo & PTNT Bến Tre

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn Vị: Tỷ đồng, %

Năm

Chỉ tiêu

2007	2008	2009	2010	2011	2012
1. Tổng thu	345,8	484,4	666,1	537,4	754,4	1283,5
- Thu lãi đã cho vay	334,5	439,6	602,9	437,6	623,8	1078,2
- Thu dịch vụ	2,4	3,5	3	5,9	7,9	9,3
- Thu khác	8,9	41,3	60,2	93,9	122,7	195,5
2. Tổng chi	270,6	425,2	584,4	482,3	669,2	1058,2
- Chi trả lãi tiền gửi	75,7	167,9	322,7	226,8	395	697,8
- Chi phí sử dụng vốn DA, TW	111,7	152,4	155,2	153,4	162,4	195,8
- Chi phí quản lý	77,3	95,5	97	93	102	153
- Chi khác	5,9	9,4	9,5	9,1	9,8	11,6
3. Chênh lệch thu nhập chi phí(Chưa lương)	75,2	59,2	81,7	93,1	125,9	225,3
4. Lãi suất bình quân đầu vào	0,66	0,66	1,2	0,80	0,91	1,05
5. Lãi suất bình quân đầu ra	1,19	1,18	1,50	0,97	1,18	1,36
6. Chênh lệch lãi suất	0,53	0,52	0,30	0,17	0,27	0.31

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 81 trang tài liệu này.

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Bến Tre từ năm 2007 đến 2012)

Năm 2007 tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại bắc đầu khởi sắc khi các NHTMCP mở chi nhánh trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Tuy nhiên chênh lệch lãi suất của các chi nhánh vẫn đạt mức cao nhất trong 10 năm qua nhưng chênh lệch thu, chi có giảm do nguồn vốn huy động tăng trưởng cao hơn so với dư nợ tín dụng. Từ kết quả tài chính trong năm 2007 cho thấy tình hình tài chính của các chi nhánh vẫn đạt kết quả tốt trong giai đoạn đầu của cạnh tranh. Năm 2008, 2009 do biến động của tình hình kinh tế và tác động của sự lạm phát kéo dài trước tình hình này buộc các NHTM bước vào cuộc đua tăng lãi suất, họ đã bắt đầu thu hẹp khoảng cách lãi suất giữa đầu vào và đầu ra nhằm giữ lại khách hàng tiền gửi và thu hút thêm khách hàng mới để có đủ vốn kinh doanh. Năm 2008 chênh lệch lãi suất giảm còn 0,30% (năm 2009); 0,17% (năm 2010) và 0,27% (năm 2011), chênh lệch lãi suất thấp nhất trong nhiều năm qua. Đứng trước tình hình tài chính gặp khó khăn, ban giám đốc quyết định ban giám đốc quyết định tiết kiệm chi phí như: chi tiêu, hạn chế mua sắm trang thiết bị, công cụ lao động, tài sản cố định, do đó chênh lệch thu chi năm 2009, 2010 vẫn đảm bảo đủ lương cho toàn đơn vị. Kết quả tài chính năm 2011, 2012 rất tốt.

Nhìn chung giai đoạn năm 2007 đến 2012 hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh Bến Tre có đạt hiệu quả tốt.

2.1.4. Tầm nhìn và mục tiêu đến năm 2015

2.1.4.1. Tầm nhìn và sứ mệnh Tầm nhìn:

Đến năm 2015 NHNo & PTNT Bến Tre phát triển theo hướng hiện đại,"tăng trưởng - an toàn - hiệu quả - bềnh vững" khẳng định vai trò chủ lực trong đầu tư tín dụng phát triển nông nghiệp, nông thôn và nông dân, đủ sức cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.

Sứ mệnh:

Agribank là ngân hàng thương mại nhà nước hàng đầu Việt Nam giữ vai trò chủ lực trong đầu tư phát triển nông nghiệp, nông dân, nông thôn và góp phần phát triển kinh tế - xã hội ở Việt Nam.

2.1.4.2. Triết lý kinh doanh

" AGRIBANK MANG PHỒN THỊNH ĐẾN VỚI KHÁCH HÀNG"

Mục tiêu kinh doanh của Agribank là hướng tới khách hàng. Toàn thể cán bộ, viên chức Agribank nỗ lực đổi mới phương thức phục vụ, hướng đến phát triển, hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tiện ích, hiện đại nhằm đem lại lợi ích tốt nhất, sự hài lòng cao nhất cho khách hàng và Ngân hàng. Agribank cam kết đồng hành cùng khách hàng hướng tới mục tiêu thành công trong sản xuất kinh doanh. Agribank xác định việc tận tâm phục vụ và mang lại sự thịnh vượng cho khách hàng cũng chính là giúp Agribank phát triển bềnh vững.

2.1.4.3. Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu đến năm 2015 của Agribank chi nhánh Bến Tre là trở thành lực lượng chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho nông nghiệp nông thôn, công nghiệp, phù hợp với chính sách, mục tiêu của Đảng, Nhà nước; mở rộng một cách vững chắc, an toàn, bềnh vững, đồng thời áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi , thông thoáng đến mọi loại hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố, thị trấn và các tụ điểm kinh tế nông thôn, nâng cao và duy trì khả năng sinh lời, phát

triển và bồi dưỡng nhân lực để có đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

2.1.4.4. Mục tiêu cụ thể:

Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng khu vực nông nghiệp, nông thôn, tập trung đầu tư phát triển các khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng.

Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Agribank chi nhánh Bến Tre, Agribank chi nhánh Bến Tre trở thành “ Lựa chọn số một” đối với khách hàng tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn, khách hàng hộ sản xuất, doanh nghiệp nhỏ và vừa, trang trại, hợp tác xã và là “ngân hàng phục vụ tốt ưu tiên cho khách hàng lớn, các khu đô thị mới.

2.1.5. Các chính sách ảnh hưởng đến sự thòa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bến Tre

2.1.5.1. Thực trạng nguồn nhân lực Cơ cấu, trình độ cán bộ, nhân viên

Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị điều hành. Nguồn nhân lực

Hiện nay, tổng số lao động của chi nhánh 485 người được phân loại như sau:

* Theo trình độ lao động:

- Tiến sỹ : 0 người

- Thạc sỹ : 5 người

- Đại học : 325 người

- Cao đẳng : 63 người

- Trung cấp : 36 người

- Sơ cấp và chuyên môn khác: 56 người

Nguồn nhân lực của chi nhánh trong thời gian gần đây đã và đang tăng cường về số lượng và chất lượng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự trong thời kỳ cạnh tranh, hội nhập kinh tế thế giới. Hàng năm, chi nhánh tuyển dụng cán bộ có trình độ đại học chuyên ngành, chú trọng nhân viên có trình độ ngoại ngữ và tin học, đồng thời khuyến khích nhân viên học ngoài giờ để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Hiện nay, chi nhánh cũng có có số đông

nhân viên trẻ được trang bị đầy đủ kiến thức và trình độ về chuyên ngành ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường tương đối tốt, có khả năng thích nghi tốt cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng như hiện nay. Tuy vậy vẫn còn yếu và kém năng động so với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn bởi những lý do sau:

- Số nhân viên cũ còn để lại cách nay 20 năm vẫn có khá nhiều. Trong số 325 cán bộ có trình độ đại học thì có đến gần phân nữa là những người lớn tuổi

- Qua khảo sát 20 nhân viên mới tuyển năm 2012 cho thấy có đến 12 người là con của nhân viên đang làm việc tại NHNo & PTNT Bến Tre, số còn lại cũng là con, cháu của lãnh đạo các ngành, các cấp của tỉnh. Mặc dù số cán bộ trẻ cũng phải thông qua xét tuyển hay thi tuyển nhưng trong thực tế chỉ là hình thức, thiếu tính khách quan.

- Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của họ cũng hạn chế, nên gặp khó khăn trong việc sử dụng chương trình giao dịch trực tiếp (IPCAS), hiện chi nhánh đang sử dụng. Trong đội ngũ cán bộ của chi nhánh có 70 người không có khả năng sử dụng máy vi tính.

* Trình độ ngoại ngữ:

- Cử nhân: 10 người

- Chứng chỉ C: 10 người

- Chứng chỉ B: 113 người

- Chứng chỉ A: 94 người

-Còn lại là không có bằng cấp về ngoại ngữ

* Trình độ vi tính:

- Cử nhân: 25 người

- Cao đẳng: 03 người

- Chứng chỉ B, trung cấp : 117 người

- Chứng chỉ A: 260 người

- Còn lại là không có bằng cấp về tin học

- Bên cạnh đó, phần lớn nhân viên chưa nhiệt tình trong công tác, làm việc qua loa, dẫn đến năng suất không đạt cao.

- Đại đa số cán bộ lãnh đạo là những người cao tuổi, sống lâu lên lão làng, không có trình độ chuyên môn cao, phần lớn được tách ra từ ngân hàng nhà nước, một số được chuyển công tác từ cơ quan hành chính sự nghiệp nên không có chuyên môn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

- Ban giám đốc chi nhánh vá các giám đốc chi nhánh phụ thuộc đa phần là những người lớn tuổi( Khoảng 51 tuổi trở lên) nên khả năng điều hành kinh doanh rất hạn chế, vả lại họ còn thể hiện phong cách lãnh đạo của những người độc tài, không muốn thay đổi một cách đột ngột, điều này thể hiện qua: họ không có chương trình kế hoạch, mục tiêu cụ thể trong kinh doanh, kiến thức am hiểu thị trường còn hạn chế, chiến lược kinh doanh chưa