Quản lý nhà nước đối với TCT90-91 theo hướng hình thành TĐKT

quan tới hệ giữa cái chung và bộ phận, giữa công ty mẹ và công ty con đều có mâu thuẫn giữa tập trung và phân tán, giữa kiểm soát và độc lập. Xuất phát từ chiến lược toàn cầu, công ty mẹ thường có xu hướng tăng cường tập trung và kiểm soát, còn công ty con thì đòi có quyền tự chủ và độc lập nhiều hơn. Căn cứ vào sự khác nhau về mức độ quản lý tập trung và phân tán, có thể chia doanh nghiệp xuyên quốc gia làm ba loại: một loại theo thể chế lấy công ty mẹ làm trung tâm, quyền quyết sách và quản lý tập trung cao độ; một loại theo thể chế công ty con có quyền tự chủ nhất định, quyền quyết sách và quản lý phân tán; một loại nữa theo thể chế ở giữa hai loại trên, kết hợp quản lý tập trung với phân quyền.

Các doanh nghiệp xuyên quốc gia thường đặt TCT (công ty mẹ) ở trong nước, đặt một số chi nhánh (công ty con) ở nước mà nó đầu tư tư bản.

Phụ lục 2:

TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÁC TẬP ĐOÀN, CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

(Nghiên cứu về tổ chức bộ máy quản lý của mô hình tập đoàn)

Hiện nay các tập đoàn và công ty đa quốc gia thường hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Khái niệm tập đoàn công nghiệp, tập đoàn thương mại,

... có tính chuyên ngành trước đây không còn nữa. Lĩnh vực hiện còn có nhiều tập đoàn có tên gọi gợi ra hình ảnh của một tập đoàn chuyên ngành là tập đoàn truyền thông thì thực chất cũng hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó truyền thông chỉ là lĩnh vực nòng cốt, chủ đạo. Chúng thường được tổ chức theo nhiều mô hình, trong đó có hai mô hình cơ bản là i) thiết lập một cơ quan điều hành tập trung và ii) sử dụng công ty tài chính làm công cụ điều hành. Một hình thức thứ 3 cũng được áp dụng tương đối rộng rãi là có công ty mẹ hoạt động như một doanh nghiệp độc lập hoàn chỉnh, có cổ phần tại các công ty con (dưới hình thức liên doanh hoặc đơn giản chỉ là mua cổ phần đến mức khống chế).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 201 trang tài liệu này.

Một số mô hình tổ chức quản lý của các tập đoàn lớn thế giới được biết đến là những tổ chức gọn nhẹ, bộ máy quản lý tinh giản và thiết chế quản lý chặt chẽ, đó là:

1. Mô hình của Tập đoàn Volvo

Volvo là một tập đoàn kinh doanh đăng ký tại Thuỵ Điển. Lĩnh vực kinh doanh ban đầu của công ty là xe hơi các loại (xe con, xe tải, xe chuyên dùng). Hiện nay, ngoài lĩnh vực trên, công ty kinh doanh cả các lĩnh vực hệ thống điều khiển tàu thuỷ, tài chính, bất động sản, máy xây dựng, động cơ máy bay và gần đây cả dược phẩm. Các cơ sở sản xuất, lắp ráp của công ty nằm rải rác ở châu Âu, Mỹ La tinh, Bắc Mỹ, Đông Nam Á và Úc. Tập đoàn có 15 cổ đông lớn nhất (quốc tịch Thuỵ Điển và Pháp), sở hữu 37,7% tổng số cổ phần và chiếm 60,7% quyền biểu quyết. Tập đoàn đăng ký giao dịch cổ phiếu trên các thị trường chứng khoán Stockholm, London, Frankfurt am Main, Dusseldorf, Hamburg, Paris, Mỹ, Brussel, Antwerpen, Tokyo, Zurich, Basel, Geneva.

Các chi nhánh nước ngoài của Công ty là những cơ sở SX-KD độc lập, nhưng cũng chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ của tập đoàn. Trước đây, tập đoàn dùng Công ty tài chính (Holding Company) để quản lý các công ty- chi nhánh ở nước ngoài. Hiện nay, thiết chế quản lý tập trung đã thay thế cho mô hình cũ. Theo mô hình này, tập đoàn có Ban Giám đốc (Board of Directors) với 13 thành viên, trong đó 7 người do đại hội cổ đông bầu, 3 người do các tổ chức của công nhân chọn, 2 thành viên dự khuyết (bầu) và 1 thư ký. Không kể đại biểu công nhân chỉ sở hữu rất ít cổ phiếu (người nhiều nhất 55 cố phần, người ít nhất không có cổ phần nào), thành viên Ban Giám đốc thường sở hữu số cổ phiếu khá lớn (từ 1000 tới 7500 cổ phiếu), nhưng cũng có người không sở hữu cổ phiếu nào. Bên cạnh Ban Giám đốc này, công ty chọn 2 kiểm toán viên chính thức (là chuyên viên các cơ quan kiểm toán bên ngoài) và một kiểm toán viên không chính thức (cũng là người bên ngoài). Bên cạnh các thiết chế này, tập đoàn có Hội đồng điều hành gồm 15 người. Tại lần bầu năm 1995, thành viên Hội đồng thường là chủ tịch các công ty con của tập đoàn, phần lớn đều sở hữu một số khá lớn cổ phiếu của tập đoàn. Chủ tịch Hội đồng này đồng thời cũng là chủ tịch tập đoàn.

Cơ quan lãnh đạo tập đoàn không chỉ quyết định chiến lược phát triển chung của toàn tập đoàn, mà cũng xác định kế hoạch sản xuất và chương trình nghiên cứu chung của tập đoàn, phân chia nhiệm vụ sản xuất và thị trường cho các công ty con. Trên cơ sở khối lượng sản xuất do tập đoàn giao, các công ty con hoàn toàn chủ động bố trí quá trình sản xuất. Trong trường hợp cần thiết, các công ty con có thể thay đổi nhiệm vụ kế hoạch, thay đổi sản lượng sản xuất của mình, song phải được tập đoàn đồng ý. Nhìn chung, các công ty con tự chủ về tài chính, nhưng trong những trường hợp cần thiết, tập đoàn có thể hỗ trợ vốn trên cơ sở sử dụng vốn dự trữ của tập đoàn hoặc điều tiết vốn (trên cơ sở có hoàn trả) từ các công ty khác. Sự điều tiết này không có nghĩa là các công ty tiếp nhận vốn có thể sử dụng số vốn này theo ý đồ riêng của mình, mà phải theo mục tiêu sử dụng đã thống nhất với cơ quan quản ý tập đoàn. Các hoạt động nghiên cứu được các công ty con tự chủ thực hiện. Kết quả nghiên cứu này, nếu có thể ứng dụng

rộng rãi, sẽ được phổ biến, chuyển giao cho các công ty con khác trên cơ sở

thương mại. Tập đoàn cũng tiến hành một số dự án nghiên cứu, kết quả của chúng được sử dụng chung cho toàn công ty. Việc chuyển giao các thành quả nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học- công nghệ ra ngoài được tập đoàn kiểm soát chặt chẽ, chỉ được tiến hành khi được tập đoàn cho phép.

Bộ máy quản lý chung của tập đoàn có tổ chức đơn giản, thường chỉ có các cán bộ quản lý then chốt, mỗi người có một số trợ lý giúp việc. Trụ sở làm việc của họ cũng đơn giản vì số nhân viên quản lý không đông. Hơn nữa, trong Hội đồng điều hành, các thành viên còn có trụ sở làm việc (chính) tại các công ty con. Các chức năng quản lý thường vụ của tập đoàn được phân cấp một cách rộng rãi cho các công ty con. Khi có các vấn đề cần xử lý, cơ quan quản lý tạp đoàn tổ chức các dự án nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, tổ chức này chỉ hình thành và hoạt động trong thời gian ngắn, khi đề xuất xong các giải pháp giải quyết vấn đề (mà cơ quan quản lý tập đoàn sẽ giao cho các thành viên cụ thể tổ chức thực hiện hoặc theo dõi thi hành). Chiến lược phát triển của tập đoàn được xây dựng một cách tập trung, nhưng mỗi công ty con cũng tự xây dựng chiến lược riêng cho mình (và được tập đoàn thông qua).

2. Mô hình của tập đoàn Daimler Benz

Tập đoàn Daimler Benz vốn cũng là một tập đoàn sản xuất ô tô (ô tô tải, xe con và xe chuyên dùng dân dụng) của Đức. Thị trường xe con truyền thống của tập đoàn là xe cao cấp, nay đang vươn sang cả thị trường xe thông thường. Từ thị trường xe con, tập đoàn đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh và hiện nay đang hoạt động trên 3 lĩnh vực chủ yếu:

- Ô tô các loại (chủ yếu là ô tô con, ô tô vận tải);

- Hàng không dân dụng (cả quân sự và dân dụng);

- Dịch vụ (gồm kinh doanh bất động sản, bảo hiểm, viễn thông, tài chính, thương mại).

Gần đây, tập đoàn đang mở rộng hoạt động và vươn sang cả lĩnh vực điện tử, động cơ Diesel (trên cơ sở hệ thống sản xuất đã có từ trước) và xe lửa (dưới

hình thức liên doanh 50% vốn). Các hoạt động của tập đoàn được thực hiện cả ở Đức và các chi nhánh, liên doanh ở nước ngoài, trong đó liên doanh là hình thức được tập đoàn áp dụng rộng rãi. Tập đoàn tổ chức theo mô hình công ty cổ phần. Cổ phiếu của công ty được đăng ký giao dịch tại các thị trường chứng khoán chủ yếu trên thế giới, được sử dụng làm một trong 30 chỉ tiêu tính toán chỉ số phát triển kinh tế của Đức (chỉ số DAX). Khác với nhiều tập đoàn khác, cổ phiếu của tập đoàn là thống nhất, các công ty con không phát hành cổ phiếu riêng.

Về mặt quản lý, tập đoàn này là một điển hình cho mô hình quản lý tập trung hiện đang được áp dụng ngày một nhiều ở Âu- Mỹ. Tập đoàn có một Đoàn Chủ tịch (Vorstand) gồm 10 người, trong đó mỗi thành viên đều được xem như những chuyên gia thực sự trong những lĩnh vực khác nhau và được phân công phụ trách (chuyên trách) từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt. Họ đều làm việc theo chế độ chuyên nghiệp cho công ty. Bên cạnh Đoàn Chủ tịch, tập đoàn có một Hội đồng Giám sát (Aufsichtsrat) với 20 thành viên (trong đó có 10 người do công nhân bầu). 9 thành viên của Hội đồng Giám sát là người ngoài tập đoàn, trong đó có 3 người thuộc 3 ngân hàng lớn ở Đức, 2 người thuộc tổ chức Công đoàn ngành kim khí Đức. Chức năng của Hội đồng Giám sát này là giám sát, kiểm tra toàn bộ các hoạt động của Đoàn Chủ tịch lẫn toàn thể tập đoàn. Khác với một số mô hình khác, việc kiểm toán kết quả SX-KD của tập đoàn do các cơ quan kiểm toán xác nhận và không một thành viên nào của Hội đồng Giám sát tham gia các hoạt động kiểm toán công khai này. Các hoạt động quản lý, điều hành tập đoàn thuộc về thẩm quyền và trách nhiệm của Đoàn Chủ tịch.

Bộ máy quản lý của tập đoàn tập trung ở Stuttgrat, trong khu vực công ty sản xuất ô tô chủ yếu của tập đoàn. Bộ máy này được phân chia theo các chức năng và các lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn. Các hoạt động của tập đoàn được quản lý một cách tập trung, do bộ máy quản lý của tập đoàn ở Stuttgrat điều hành thống nhất. Các công ty, doanh nghiệp thành viên (các công ty con) độc lập, tự tổ chức các hoạt động SX-KD của công ty theo kế hoạch tài chính (và cả hiện vật) do Trung tâm giao. Các chủ trương về liên doanh, đầu tư do Trung tâm thống

nhất quản lý và chỉ đạo. Giữa các công ty con cũng như giữa các công ty con và Trung tâm, các hoạt động trao đổi hàng hoá và dịch vụ cụ thể được tiến hành trên cơ sở mua bán, có thanh toán rõ ràng nhưng kết quả SX-KD chỉ được thể hiện trên bảng quyết toán chung. Sự điều tiết vốn từ công ty này sang công ty khác của tập đoàn được thực hiện một cách thuận lợi, đáp ứng được yêu cầu cấp bách của nơi nhận vốn và được đánh giá tốt.

Một lĩnh vực được tập đoàn quan tâm và đầu tư nhiều (mà kết quả của nó được cung cấp rộng rãi thường là miễn phí cho các công ty con) là các hoạt động nghiên cứu kinh tế- xã hội, đặc biệt là những hoạt động nghiên cứu cơ bản. Tập đoàn có 4 trung tâm nghiên cứu, được cấp kinh phí hoạt động hàng năm, bao gồm các trung tâm nghiên cứu kinh tế xã hội, các trung tâm nghiên cứu kỹ thuật công nghệ cụ thể trên từng lĩnh vực kinh doanh như xe con, xe vận tải, hàng không (không kể các trung tâm nghiên cứu riêng của các công ty con). Các trung tâm này cũng thực hiện các đơn hàng nghiên cứu của các tổ chức, công ty khác theo chế độ tự hạch toán nhưng những đơn hàng nghiên cứu của tập đoàn phải được ưu tiên. Hoạt động tìm kiếm, nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đối tác phục vụ hoạt động chung của tất cả các thành viên tập đoàn cũng được bộ máy quản lý tập đoàn quan tâm thực hiện khá tốt. Các chiến dịch tiếp thị, quảng cáo phục vụ những sản phẩm trọng điểm của tập đoàn cũng thường được thực hiện một cách tập trung, có hiệu quả.

Phụ lục 3:

CƠ SỞ THỰC TIỄN VÀ PHÁP LÝ CỦA CÁC TCT 90-91

Cơ sở thực tiễn:

Sự cần thiết của các doanh nghiệp quy mô lớn xuất phát từ những yêu cầu thực tế chủ yếu sau đây:

a. Nhu cầu đổi mới công nghệ và tăng cường tiềm lực công nghệ của các công ty trong nước. Hiện nay số lượng các doanh nghiệp (cả quốc doanh và ngoài quốc doanh) tuy nhiều nhưng quy mô quá nhỏ, trình độ công nghệ và kỹ thuật thấp, năng suất và hiệu quả cũng kém. Bản thân mỗi doanh nghiệp đang có nhu cầu lớn về đổi mới công nghệ, trong khi các nguồn lực có thể sử dụng cho việc này lại hạn chế. Hơn nữa, trong từng xí nghiệp, công ty riêng rẽ, đội ngũ chuyên gia kỹ thuật- công nghệ thường cũng không đủ để có thể đánh giá và lựa chọn được những công nghệ phù hợp, và sau đó, khai thác chúng một cách có hiệu quả. Bởi vậy, cần có một đầu mối tập hợp, điều hành, phối hợp các nguồn lực, các khả năng để đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ sản xuất của mỗi doanh nghiệp và của cả ngành kinh tế- kỹ thuật theo từng bước sao cho có hiệu quả nhất. Điều này không chỉ có lợi cho toàn ngành, cho nền kinh tế, mà cho cả từng doanh nghiệp.

b. Nhu cầu tập trung hoá và phân công lại sản xuất trong nước. Hiện nay tình trạng sản xuất của công nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế nước ta còn manh mún. Quá trình tập trung hoá và phân công lại một cách tự phát sẽ diễn ra một cách rất chậm chạp, không phát huy được lợi thế về mặt quy mô trong kinh doanh. Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp đều tự chủ và tự do kinh doanh. Tuy nhiên, do các DNNN đều thuộc sở hữu nhà nước, do vậy Nhà nước với tư cách là chủ sở hữu của doanh nghiệp, có quyền định đoạt về tài sản của mình, tức là quyết định các doanh nghiệp thuộc sở hữu của mình có hoạt động riêng rẽ hay cần được sáp nhập lại với nhau thành một chủ thể có quy mô lớn hơn để có những thế mạnh nhất định trong việc tổ chức lại sản xuất. Tuy nhiên, để tạo

tiền đề pháp lý cho việc thu hút, tập hợp các doanh nghiệp thuộc các thành phần

kinh tế khác vào TCT, Điều lệ mẫu của TCT xác lập nguyên tắc tham gia tự nguyện.

c. Sức ép về mặt cạnh tranh đối với các công ty trong nước trên thị trường nội điạ. Trong một nền kinh tế mở, số lượng các nhà kinh doanh tiến hành kinh doanh ở Việt nam đã và sẽ tiếp tục ngày một nhiều. Do quy mô nhỏ, các doanh nghiệp Việt Nam thường bị thua thiệt nhiều trong cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài. Không ít các doanh nghiệp nước ngoài tìm cách chia rẽ các doanh nghiệp Việt Nam với nhau, sau đó dùng doanh nghiệp này làm sức ép với doanh nghiệp khác để buộc các đối tác Việt Nam chấp nhận những điều kiện có lợi cho họ. Việc hình thành các đơn vị/ tổ chức kinh doanh lớn, hoạt động có sự thống nhất, theo một chiến lược nhất quán sẽ cho phép các doanh nghiệp Việt Nam tránh được tình trạng bị ép trong cạnh tranh với nước ngoài. Tuy nhiên, vì xuất hiện nguy cơ độc quyền doanh nghiệp ở một số ngành nên việc thực hiện các quan hệ kết hợp giữa các doanh nghiệp cần phải được phân tích kỹ lưỡng.

d. Xu hướng tập trung hoá sản xuất trong điều kiện quốc tế hoá và kinh nghiệm tổ chức sản xuất của các nước có nền công nghiệp phát triển. Tuy hiện nay trên thế giới, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có số lượng lớn và chiếm tỷ trọng cao (ở các nước, tỷ lệ này dao động ở mức 80 - 90%, thậm chí tới 95% tổng số các doanh nghiệp đăng ký hoạt động), nhưng những doanh nghiệp lớn thường có đóng góp nhiều cho ngân sách. Chúng thường gắn với những công nghệ cao, sản phẩm tốt, thường là biểu tượng cho đất nước trong quan hệ quốc tế.

Cần khẳng định sự cần thiết nêu trên là những yêu cầu khách quan đòi hỏi phải có những doanh nghiệp có quy mô lớn. Tuy nhiên, những lợi thế của các TCT chỉ mới là những lợi thế về mặt tiềm năng, còn khai thác được chúng đến đâu thì còn tuỳ thuộc vào từng TCT cụ thể. Điều này có nghĩa là không phải cứ tổ chức được các TCT lớn sẽ giải quyết được những khó khăn như đã nêu ở trên. Đánh giá tình hình này một cách thận trọng, bản nghiên cứu “Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt nam” (do UNIDO và Viện Chiến lược dài hạn của Bộ Kế hoạch và Đầu tư soạn thảo tháng 8 năm 1998) nhận xét: “... dường như là các