Định Hướng Hoạt Động Thanh Toán Quốc Tế Tại Chi Nhánh

Chẳng hạn theo quy định tại điều 46 Nghị định của Chính phủ số 160/2006/NĐ-CP ngày 28/12/2006 và điểm 18.2 của Thông tư 04/2001/TT-NHNN ngày 18/05/2001 của Thống đốc NHNN về việc Hướng dẫn về quản lý ngoại hối đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và bên nước ngoài tham gia hợp tác kinh doanh theo NĐ số 24/2000/NĐ-CP ngày 31/07/2000, quy định khi chuyển ngoại tệ ra nước ngoài để thanh toán tiền dịch vụ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và bên hợp doanh nước ngoài phải xuất trình với ngân hàng hợp đồng dịch vụ với nước ngoài và các chứng từ chứng minh hợp đồng dịch vụ đã thực hiện (Biên bản nghiệm thu hoặc biên lai nộp thuế nhà thầu và Visa passport của chuyên gia nước ngoài thực hiện các dịch vụ cho các doanh nghiệp này). Nhưng thực tế đối với một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trước hoặc sau khi dịch vụ được thực hiện, bên đối tác chỉ phát hành hóa đơn (INVOICE) đòi tiền ngoài ra không còn bất cứ giấy tờ gì thể hiện có thực hiện dịch vụ, và doanh nghiệp cũng chỉ xuất trình chứng từ như vậy để thanh toán. Ngân hàng từ chối thực hiện việc chuyển tiền và doanh nghiệp đã đóng tài khoản chuyển sang giao dịch ở chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Đây là doanh nghiệp lớn, việc ngừng giao dịch của các doanh nghiệp này đã ảnh hưởng đáng kể đến doanh số thanh toán XNK của Vietcombank.

Việc hiểu và thực hiện các quy định pháp luật chưa thống nhất nhau giữa các bộ ngành gây khó khăn cho hoạt động chuyển tiền của ngân hàng cũng như cho doanh nghiệp.

Chẳng hạn trong Thông tư số 186/2010/TT-BTC ngày 18/11/2010 hướng dẫn thực hiện việc chuyển lợi nhuận ra nước ngoài của các tổ chức, cá nhân nước ngoài có lợi nhuận từ việc đầu tư trực tiếp tại Việt Nam theo quy định của Luật đầu tư, điều 5 quy định “Nhà đầu tư nước ngoài trực tiếp hoặc uỷ quyền cho doanh nghiệp mà nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư thực hiện thông báo việc chuyển lợi nhuận ra nước ngoài theo mẫu ban hành kèm theo Thông tư này gửi cho cơ quan thuế trực tiếp quản lý doanh nghiệp mà nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư, trước khi thực hiện chuyển lợi nhuận ra nước ngoài ít nhất là 07 ngày làm việc.” Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đưa thông báo theo đúng như quy định và VCB thực

hiện chuyển tiền ra nước ngoài thì Ngân hàng Nhà nước không cho phép chuyển với lý do là chưa có văn bản quyết toán thuế.

- Vấn đề con người

Đội ngũ nhân viên làm công tác thanh toán xuất nhập khẩu còn yếu kiến thức về ngành nghề và thiếu kinh nghiệm trong công tác khách hàng. Hệ thống Vietcombank có mạng lưới rộng khắp trên cả nước, tại mỗi địa phương, tỉnh thành có rất nhiều công ty lớn, nhỏ đủ loại với nhiều ngành nghề khác nhau. Từng ngành nghề lại có yêu cầu khác nhau về từng loại chứng từ XNK, đòi hỏi nhân viên thanh toán XNK phải có trình độ hiểu biết khá rò về ngành nghề đó mới có thể phục vụ tốt công tác tư vấn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhân viên thanh toán XNK tại Vietcombank hầu hết còn thiếu kiến thức về các ngành nghề sản xuất kinh doanh và đặc thù của từng ngân hàng nước ngoài. Do vậy còn hạn chế, khả năng tiếp xúc, tư vấn, chăm sóc khách hàng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 138 trang tài liệu này.

Thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt. Do Vietcombank có lợi thế hoạt động lâu năm, lượng khách hàng đến giao dịch khá đông hơn so với các NHTM khác,công việc nhiều, nên đa số nhân viên thanh toán XNK còn có thái độ khách hàng cần đến ngân hàng hoặc vì những lý do khách quan khác mà thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt, làm cho khách hàng không hài lòng.

Thiếu sự phối kết hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các bộ phận, chưa tạo được một dịch vụ khép kín gồm thanh toán XNK, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ đối với khách hàng. Khi công tác tiếp thị sản phẩm chưa được tổ chức một cách bày bản, ở hầu hết các chi nhánh, cán bộ khách hàng là lực lượng tiếp thị chủ yếu, trách nhiệm tiếp thị khách hàng của bộ phận thanh toán XNK vừa không hiệu quả vừa chưa đủ sức thuyết phục đối với khách hàng, thậm chí còn làm chậm trễ thêm việc xử lý các giao dịch tại chỗ.

Ngoài ra, các cán bộ do chưa được đào tạo về hệ thống, nên gặp khó khăn trong việc khai thác các tiện ích của hệ thống, do đó chưa khai thác triệt để lợi thế của công nghệ thông tin, chưa tạo ra các sản phẩm tiện ích đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Bên cạnh những mặt hạn chế của cán bộ tác nghiệp, đội ngũ cán bộ quản lý của hệ thống cũng còn nhiều khuyết điểm, thiếu chuyên môn về quản trị nói chung, quản trị con người nói riêng dẫn đến chưa có những biện pháp dùng người tốt nhất để phát huy tối đa khả năng của nhân viên cấp dưới.

- Giá cả dịch vụ cụ thể là các khoản phí dịch vụ chưa hợp lý

Nhìn chung, mức phí còn chưa linh hoạt, thiếu tính hợp lý, chưa khuyến khích được khách hàng tăng cường giao dịch: phí chuyển tiền đi nước ngoài hiện nay được áp dụng như nhau cho cả thanh toán mậu dịch lẫn phi mậu dịch; phí thông báo và thanh toán L/C xuất khẩu được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng khách hàng, chưa có sự phân biệt giữa khách hàng lâu năm với khách hàng mới, giữa khách hàng có trị giá thanh toán lớn, giao dịch thường xuyên với khách hàng có rất ít giao dịch và trị giá thấp.

Phí dịch vụ là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng.Tuy nhiên, hầu hết các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank chưa có thông tin về giá cả dịch vụ cụ thể của các ngân hàng đại lý ở nước ngoài để tư vấn, hỗ trợ cho khách hàng ngay khi lựa chọn giao dịch; chưa thật sự quan tâm đến các chi phí của khách hàng đối với một giao dịch mà chỉ mới dừng lại ở mục đích thu được tiền hàng. Do vậy, khi khách hàng có khiếu nại về các khoản chi phí bị ngân hàng nước ngoài trừ vào tiền hàng, nhân viên ngân hàng không giải thích được một cách chính xác và thuyết phục.

Chưa có hệ thống theo dòi, cập nhật các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh trên địa bàn để có thể xác định ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh chính cũng như ưu thế của họ trong việc thu hút khách hàng, và từ đó có thể tìm giải pháp thích hợp giữ chân khách hàng cũ cũng như thu hút thêm khách hàng mới.

- Chưa đầu tư và có chiến lược quảng bá tiếp thị sản phẩm, phát triển thương hiệu Vietcombank thích đáng

Việc tiếp thị quảng bá sản phẩm, thương hiệu của Vietcombank có thể nói là bắt đầu muộn. Bằng chứng là đến năm 2011, Vietcombank mới khởi động dự án chuẩn hóa hình ảnh thương hiệu thống nhất toàn hệ thống Vietcombank trên cả nước bằng dự án thiết kế đồng phục nhân viên, quầy giao dịch tại các điểm giao dịch của Vietcombank với sự hỗ trợ của các chuyên gia Ailen. Đến nay dự án đó vẫn chưa hoàn thành.

Hàng năm Vietcombank cũng chưa xây dựng khoảng ngân sách nhất định dành riêng cho công tác Marketing. Phần lớn là các chi nhánh tự cân đối kinh phí, tận dụng các nguồn quỹ để phục vụ cho công tác Marketing nếu chi nhánh có nhu

cầu. Hội sở chưa xây dựng và phân bổ chi phí cho các chi nhánh thực hiện theo

chiến lược marketing chung của hệ thống trong từng thời kỳ nhất định.

2.4.3. Nguyên nhân

- Nguyên nhân khách quan

+ Yếu tố kinh tế - chính trị: Thu nhập bình quân đầu người ở nước ta nói chung và Tỉnh TT Huế riêng còn thấp, tình hình sản xuất của tỉnh vẫn chưa được đẩy mạnh. Khu công nghiệp và khu chiết xuất không lớn, chưa được mở rộng.

+ Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động TTQT nói riêng còn thiếu, bất cập. Các quy định còn nằm rải rác ở các văn bản luật hoặc dưới luật khác nhau, gây khó khăn cho việc áp dụng để giải thiểu tranh chấp hoặc giải quyết các tranh chấp.

+ Khách hàng: Về phía khách hàng có những khó khăn như việc bên cạnh những doanh nghiệp lâu năm có kinh nghiệm trong lĩnh vực TTQT thì có không ít những đơn vị chưa có kinh nghiệm. Do đó dẫn đến nảy sinh những sai sót gây tổn hại không những đến chính doanh nghiệp mà còn gây tổn hại đến uy tín của ngân hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh: Do đã thực hiện nghiệp vụ này từ lâu nên có thể nói Chi nhánh rất mạnh về mặt TTQT so với các đối thủ, tuy nhiên số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn ngày càng khốc liệt, đây là nguyên nhân chính khiến thị phần của Chi nhánh giảm xuống

- Nguyên nhân chủ quan

+ Chi nhánh chưa chủ động tìm kiếm các đối tượng khách hàng và các ngân hàng ngước ngoài, dẫn đến hạn chế trong việc tìm kiếm nhu cầu giao dịch, đối tác, ngân hàng đại lý. Đây cũng là nguyên nhân giảm sụt thị phần do khách hàng được các ngân hàng khác mời chào.

+ Chưa đầu tư và có chiến lược quảng bá tiếp thị sản phẩm, phát triển thương hiệu Vietcombank thích đáng. Việc tiếp thị quảng bá sản phẩm, thương hiệu của Vietcombank có thể nói là bắt đầu muộn. Bằng chứng là đến năm 2011, Vietcombank mới khởi động dự án chuẩn hóa hình ảnh thương hiệu thống nhất toàn hệ thống Vietcombank trên cả nước bằng dự án thiết kế đồng phục nhân viên, quầy giao dịch tại các điểm giao dịch của Vietcombank với sự hỗ trợ của các chuyên gia

Ailen. Đến nay dự án đó vẫn chưa hoàn thành.Hàng năm Vietcombank cũng chưa xây dựng khoảng ngân sách nhất định dành riêng cho công tác Marketing. Phần lớn là các chi nhánh tự cân đối kinh phí, tận dụng các nguồn quỹ để phục vụ cho công tác Marketing nếu chi nhánh có nhu cầu. Hội sở chưa xây dựng và phân bổ chi phí cho các chi nhánh thực hiện theo chiến lược marketing chung của hệ thống trong từng thời kỳ nhất định.

+ Thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt. Do Vietcombank có lợi thế hoạt động lâu năm, lượng khách hàng đến giao dịch khá đông hơn so với các NHTM khác,công việc nhiều, nên đa số nhân viên thanh toán XNK còn có thái độ khách hàng cần đến ngân hàng hoặc vì những lý do khách quan khác mà thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt, làm cho khách hàng không hài lòng.

+ Giá cả dịch vụ cụ thể là các khoản phí dịch vụ chưa hợp lý. Hầu hết các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank chưa có thông tin về giá cả dịch vụ cụ thể của các ngân hàng đại lý ở nước ngoài để tư vấn, hỗ trợ cho khách hàng ngay khi lựa chọn giao dịch; chưa thật sự quan tâm đến các chi phí của khách hàng đối với một giao dịch mà chỉ mới dừng lại ở mục đích thu được tiền hàng. Do vậy, khi khách hàng có khiếu nại về các khoản chi phí bị ngân hàng nước ngoài trừ vào tiền hàng, nhân viên ngân hàng không giải thích được một cách chính xác và thuyết phục.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Trong chương này, nghiên cứu đã đi sâu phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ TTQT hiện nay của Vietcombank Huế thông qua số liệu thứ cấp trên nhiều khía cạnh.Cùng với việc xử lý số liệu sơ cấp, nghiên cứu cũng đã đưa ra những kết luận chính xác hơn đối với chất lượng dịch vụ TTQT hiện nay tại Vietcombank Huế. Kế thừa cở lý luận và mô hình đo lường chất lượng dịch vụ TTQT nghiên cứu đã tiến hành phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ TTQT tại Vietcombank Huế theo đánh giá của khách hàng. Sử dụng lý thuyết mô hình SERVQUAL để phân tích đánh giá ý kiến của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ TTQT của Vietcombank Huế, nghiên cứu cũng đã xác định được những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế còn tồn tại của chất lượng dịch vụ TTQT hiện nay của Vietcombank Huế, làm căn cứ cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ

3.1.Định hướng hoạt động thanh toán quốc tế tại Chi nhánh

Thanh toán quốc tế là một trong những hoạt động chính được Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh Huế quan tâm đầu tư và phát triển. Sau hơn 20 năm hoạt động, chi nhánh đã xây dựng được định hướng và nhiệm vụ cho hoạt động thanh toán quốc tế trong thời gian tới, được xem như một mảng không thể tách rời của định hướng phát triển chung của NHNT, phù hợp với mục tiêu của NHNT đề ra trong chiến lược phát triển của mình. Có thể khái quát một số định hướng chính cho nghiệp vụ thanh toán quốc tế tại Chi nhánh như sau:

Một là, duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các khách hàng truyền thống (đó là các khách hàng vừa có tiềm năng tài chính, vừa có uy tín và các quan hệ lâu dài với ngân hàng), chẳng hạn: Công ty cổ phần Dệt may TT-Huế, Công ty cổ phần Frit, Công ty cổ phần sợi Phú Nam, Công ty cổ phần Dược TW MedipharcoTenamyd,…

Hai là, ngoài việc củng cố và tăng cường hợp tác toàn diện, Chi nhánh luôn có kế hoạch mở rộng và phát triển quan hệ với các ngân hàng lớn trên toàn thế giới, tiếp cận và triển khai các loại hình và phương tiện thanh toán quốc tế ngày càng tiến triển, hiện đại, góp phần nâng cao chất lượng thanh toán quốc tế của Chi nhánh, làm nền tảng cho việc phát triển bền vững.

Ba là, trong thời gian đến cần phát triển và khuyến khích thêm nhiều doanh nghiệp tham gia hoạt động xuất khẩu, chú trọng các doanh nghiệp vừa và nhỏ để làm đại lý, vệ tinh hoặc gia công cho các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp xuất khẩu lớn của tỉnh cũng như các công ty XNK khác. Đồng thời hỗ trợ đào tạo tư vấn về nghiệp vụ ngoại thương cho cán bộ - nhân viên của Chi nhánhViecombank Huế và các cấp lãnh đạo của các công ty có mối quan hệ trong giao dịch với chi nhánh.

Tiếp cận và xây dựng chiến lược phát triển nghiệp vụ thương mại điện tử

trong hoạt động TTQT. Đầu tư xây dựng, đổi mới cơ sở vật chất kĩ thuật; thành lập

quỹ bảo lãnh thanh toán (quỹ bảo lãnh tín dụng) cho các khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ; thúc đẩy công tác tiếp cận, tư vấn và tìm kiếm khách hàng đa dạng hơn trong các ngành nghề XNK.

Triển khai và thực hiện tốt các chính sách ưu đãi, hỗ trợ khách hàng trong việc cấp tín dụng để đảm bảo hoạt động kinh doanh cũng như mở rộng quy mô sản xuất.

Luôn xây dựng và phát triển thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh; tăng cường mối quan hệ với các Bộ, Ngành nhằm nắm bắt kịp thời những cơ chế, quy định, các chương trình hoạt động, chính sách ưu đãi, nguồn vốn, nguồn quỹ phát triển... cho hoạt động xuất khẩu như: Nguồn từ Quỹ hỗ trợ xuất khẩu của tỉnh, Quỹ hỗ trợ phát triển của Chính phủ và các nguồn tín dụng khác, Chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia...

Phối hợp đồng bộ với các ngành chức năng: Thương mại, Công nghiệp, Kế hoạch – Đầu tư, Hải quan, Thống kê, Thuế, cảnh sát kinh tế và các ngành liên quan khác nhằm quản lý tốt hoạt động xuất nhập khẩu.

3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế tại Vietcombank- Huế

Nâng cao chất lượng dịch vụ TTQT có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống Vietcombank nói chung và mỗi chi nhánh nói riêng. Qua quá trình nghiên cứu đề tài, nhận thấy bên cạnh những thành tích đã đạt được thì cũng còn quá nhiều những hạn chế tồn tại cả về mặt vi mô lẫn vĩ mô. Với kiến thức và kinh nghiệm làm việc có giới hạn, trên cơ sở tự nghiên cứu cũng như tập hợp, hệ thống và phát triển các ý kiến đóng góp qua thảo luận của các đối tượng được phỏng vấn và đặc biệt dựa trên với mô hình SERVQUAL của bài nghiên cứu ta có, tác giả xin trình bày một số các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ TTQT tại Vietcombank Huế một cách hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực nhất như sau:

3.2.1. Giải pháp chung

3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng

Khách hàng là người mang lại lợi nhuận và sự thành công cho hoạt động của mỗi ngân hàng. Để phát triển, lôi kéo thêm được khách hàng là điều khó khăn nhưng để duy trì được, giữ chân được khách hàng mới là điều khó khăn hơn nữa. Nhận thức được điều này, các ngân hàng hiện nay đã có sự đầu tư, nghiên cứu rất bài bản để xây dựng được chính sách chăm sóc khách hàng, nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và để mỗi khách hàng đều có thể trở thành những khách hàng thân thiết. Để làm tốt công tác này, toàn chi nhánh Vietcombank nói chung và Chi nhánh Vietcombank Huế nói riêng cần tập trung thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp nhằm chăm sóc khách hàng ngày một tốt hơn, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Đặc biệt là chi nhánh Vietcombank Huế cần thực hiện một số giải pháp cụ thể sau:

- Xây dựng chính sách khách hàng cho từng nhóm khách hàng mục tiêu. Cần nghiên cứu nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, nhóm khách hàng nhằm đưa ra các gói sản phẩm đa dạng, khép kín và đáp ứng nhu cầu đa dạng về dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Chính việc thiết kế các dịch vụ phù hợp với nhu cầu từng đối tượng khách hàng sẽ giúp Chi nhánh không những mở rộng được quy mô thị trường mà còn tăng cường sự trung thành, gắn kết của các khách hàng đối với ngân hàng.

- Ngân hàng tiến hành phân loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn và khả năng sáng tạo là vô cùng to lớn, đòi hỏi Chi nhánh tùy theo khả năng, nguồn lực và đặc điểm của các nhóm khách hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp.

- Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng. Chăm sóc khách hàng tốt là phục vụ khách hàng theo cách mà khách hàng mong đợi và hơn những gì khách hàng mong đợi khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán XNK. Chăm sóc khách hàng tốt là phương cách tốt nhất để tạo nên sự gắn kết, trung thành của khách hàng với ngân hàng, để từ đó có thể duy trì được khách hàng