Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016

Nếu một nhân viên bán hàng nào hiện sử dụng một công cụ nào đó như (Facebook, Twitter, Blogger) thì công ty nên tận dụng mở rộng nó cho toàn bộ công ty. Hãy thưởng một cách xứng đáng cho những ai chia sẻ các ý tưởng tốt nhất với toàn bộ nhóm bán hàng thông qua những công cụ này.

3.4.3. Chiến lược kết hợp ngang

Mục đích của việc thực hiện chiến lược kết hợp ngang:

Giúp Công ty kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Cách thực hiện chiến lược:

Hợp tác, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để thực hiện một số dự án phát triển du lịch sinh thái trong nước. Đặc biệt là các tập đoàn tài chính, kinh doanh du lịch lữ hành nổi tiếng trên thế giới nhằm tranh thủ được kinh nghiệm quản lý thực hiện dự án, công nghệ cũng như nguồn lực tài chính mạnh của các tập đoàn này.

Công ty nên liên kết với các công ty lữ hành ở các nơi khác để phát huy tính tiện ích của loại hình du lịch MICE thông qua hình thức như: họp ở Đà Nẵng, nghỉ dưỡng, thư giãn ở Huế, Hội An… Bằng cách này, nhằm tạo sự mới lạ cho sản phẩm du lịch MICE với hàng loạt hoạt động khác nhau do các Công ty kết hợp lại.

Công ty cũng nên lien kết với Vietnam Airlines nhằm triển khai gói kích cầu du lịch nội địa nhằm hưởng ưu đãi về giá vé máy bay dành cho các công ty du lịch tham gia chương trình (được Vietnam Airlines giảm cao nhất là 47% tuỳ đường bay). Thực hiện được điều này sẽ giảm giá thành và nâng cao lợi nhuận cho công ty.

Liên kết với các đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống, mua sắm bằng cách bán dịch vụ với giá ưu đãi hoặc liên kết với các đơn vị vận tải mở thêm tour tuyến đi ngang qua đơn vị... nhằm hút nguồn khách đến với doanh nghiệp.

3.5. Kiến Nghị

3.5.1. Về phía Nhà nước

Hoàn thiện hệ thống pháp luật về thương mại. Đề nghị nhà nước tiếp tục sửa đổi bổ sung các chính sách, thủ tục, tạo điều kiện thuận lợi và có những hướng dẫn cụ thể để giúp doanh nghiệp thực hiện một cách đúng đắn. Qua đó, giúp doanh nghiệp yên tâm tập trung vào công việc kinh doanh và mở rộng hoạt động kinh doanh.

Tiếp tục duy trì và cải thiện môi trường kinh doanh để tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh. Có những chính sách miễn, giảm thuế dành cho nhà đầu tư khi cùng góp sức với nhà nước phát triển hạ tầng cho một ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam: Ngành Du Lịch, nhằm có thể tạo ra các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Thailand, Singapore..

3.5.2. Về phía ngành

Kiện toàn nâng cao năng lực hệ thống tổ chức, thanh tra chuyên ngành. Tiếp tục tăng cường quảng bá Việt Nam là điểm đến an toàn và thân thiện. Tăng cường công tác tuyên truyền thông tin về du lịch Việt Nam trên thị trường Quốc tế nhất là các nước trong khu vực ASEAN. Hiện nay hình ảnh và thông tin về du lịch Việt Nam còn rất hạn chế trong khu vực và trên thế giới.

Có sự phối hợp chặt chẽ với công an cửa khẩu, hải quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong các thủ tục xuất nhập cảnh cho khách. Có sự phối hợp giữa ngành du lịch và ngành hàng không trong việc khai thác thị trường MICE với những hình thức ưu đãi đối với nhữ ng đoàn khách MICE. Có chính sách khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi chủ thể tham gia kinh doanh, khai thác MICE.

Thành lập hiệp hội các nhà đầu tư loại hình Khách sạn nghỉ dưỡng để bảo

đảm quyền lợi và an toàn cho nhà đầu tư .

3.5.3. Về phía Doanh nghiệp

Dựa vào những mục tiêu mà Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt đặt ra và đã thực hiện trong bối cảnh kinh tế vĩ mô và vi mô được xem xét, phân tích ở chương 2, em đã xây dựng một số chiến lược và đề ra một số giải pháp nhất định ở chương 3. Tuy nhiên đây chỉ là những chiến lược tổng quát câp công ty, nếu Ban lãnh đạo thấy có chiến lược nào có thể áp dụng được thì cần phải cụ thể hóa nó bằng các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược ở cấp chức năng. Đồng thời, để việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao, cần xây dựng các chính sách hỗ trợ, dự toán ngân sách, phân bổ các nguồn nhân lực… cho những chiến lược cần theo đuổi.

Doanh nghiệp cần xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực trong việc thực thi chiến lược. Cần đưa ra những mục tiêu ngắn hạn phù hợp với thực tế cũng như mục tiêu dài hạn doanh nghiệp đã xác định, tránh trường hợp đưa ra mục tiêu quá cao không sát với tình hình thực tế. Thường xuyên theo dõi chiến lược, các diễn biến bất thường của thực tế để điều chỉnh cho phù hợp.

Trong và sau khi thực hiện chiến lược cũng cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá để đảm bảo chiến lược được thực hiện tốt ở mọi khâu trong quá trình (Nhằm hạn chế tối thiểu các sai lệch trong quá trình).

Cuối cùng, so sánh thành tích với tiêu chuẩn nhằ mục đích lớn nhất là tìm kiếm nguyên nhân của sai lệch để tiến hành sửa chữa kịp thời hoặc rút kinh nghiệm cho lần sau.

Xin lưu ý rằng, vì được xây dựng trên nguồn thông tin hiện tại nên các chiến lược chỉ có tính ổn định tương đối (do thị trường thường xuyên biến động). Bởi vậy, từng giai đoạn thực hiện chiến lược nên có sự uyển chuyển linh hoạt theo từng hoàn cảnh cụ thể.

Kết luận chương 3:

Qua phương pháp phân tích Ma trận SWOT và QSPM, đề tài đã xây dựng một số chiến lược phát triển và các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. Cụ thể là:

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm;

 Chiến lược kết hợp về phía trước;

 Chiến lược kết hợp ngang.

Mỗi chiến lược đề ra , em đã dựa vào những thế mạnh và điểm yếu của Công ty để đề ra những giải pháp để thực hiện từng chiến lược cụ thể. Tuy nhiên do khả năng hạn chế, em chỉ dừng lại ở góc độ các giải pháp mang tính tổng quát, chưa chuyên sâu, cụ thể cho từng hạn mục dự báo chi phí, nhân công… Đồng thời các chiến lược và các giải pháp còn mang tính chủ quan. Do đó, các chiến lược và các giải pháp này mang tính chất tham khảo. Nếu muốn áp dụng vào thực tế cần phải có thời gian, và chuyên môn để lập ra các giải pháp này cụ thể, rõ ràng hơn.

Kết luận

KẾT LUẬN



Qua quá trình nghiên cứu và phân tích từ nhiều nguồn dữ liệu, đề tài này đã tổng hợp những thông tin cần thiết cơ bản cho quá trình hoạch định chiến lược. Nhận thấy chiến lược kinh doanh của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt trong giai đoạn hiện tại cũng phù hợp nhưng phát triển chưa mạnh. Điều này cho thấy doanh nghiệp còn tiềm năng phát triển mạnh về sau.

Đề tài này vận dụng những kiến thức về quản trị chiến lược để phân tích hoạt động kinh doanh và đánh giá chung môi trường kinh doanh của Công ty Kỳ Nghỉ Việt (gồm môi trường nội bộ, tác nghiệp, vĩ mô). Đồng thời qua phân tích môi trường vĩ mô và tác nghiệp để giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Tổng hợp các yếu tố này làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 – 2016. Các chiến lược được lựa chọn cuối cùng bao gồm: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược kết hợp về phía trước và chiến lược kết hợp ngang. Cụ thể:

Chiến lược kết hợp ngang và chiến lược kết hợp về phía trước: cần ưu tiên thực hiện trước để đảm bảo việc cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu của khách hàng được thuận tiện hơn. Tạo nguồn cung ứng hợp lý cho các chiến lược khác. Tăng doanh số bán của Công ty thông qua các kênh phân phối và liên kết mang lại. Mục tiêu lâu dài tạo dựng thương hiệu trong lòng khách hàng.

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm du lịch: Đây là chiến lược đặt lên hàng đầu của doanh nghiệp trong giai đoạn tới. Bởi vì nếu công ty thực hiện thành công chiến lược này nó sẽ giúp công ty có thị phần nhất định trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty kinh doanh du lịch.

Hạn chế

Hạn chế của đề tài là chỉ dừng lại ở việc phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Kỳ Nghỉ Việt và đánh giá môi trường kinh doanh cùa doanh nghiệp, mà chưa đi sâu phân tích đối thủ cạnh tranh (như các điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ) vì thiếu thông tin chính xác về họ. Do đó chưa đề xuất được giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty và biện pháp phòng chống những nguy cơ mà đối thủ cạnh tranh gây áp lực đối với Công ty.

Tóm lại, tuy còn những mặt hạn chế nhất định của đề tài nhưng nhìn chung đề

tài vẫn đưa ra được các chiến lược phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh của doanh

nghiệp. Các chiến lược này cũng là xu hướng chung của ngành du lịch và của thời

đại.

Đề xuất nghiên cứu tiếp theo

Các vấn đề cần nghiên cứu tiếp trong đề tài là: tìm hiểu sâu về đối thủ cạnh tranh, các yếu tố đánh giá phải qua ý kiến của nhiều chuyên gia. Thực hiện được điều này, sẽ tạo cho đề tài nghiên cứu được đánh giá khách quan hơn. Hơn nữa, để thấy được tính khả thi của các chiến lược cần đi sâu tìm hiểu và phân tích hiệu quả của các chiến lược thông qua một vài công cụ nhất định. Đồng thời đề ra cách thực hiện các giải pháp một cách cụ thể hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO



1. Nguyễn Thị Liện Diệp, Phạm Văn Nam (2006). “Chiến lược và chính sách kinh doan”. NXB Lao động - Xã hội.

2. Fred R.David (2006). “Khái luận về quản trị chiến lược”. NXB Thống kê.

3. Michael E.Porter (1996). “Chiến lược cạnh tranh”. NXB Khoa học và Kỹ thuật.

4. Nguyễn Minh Kiều(2010). “Tài chính doanh nghiệp”. NXB Thống kê.

5. Philip Kotler (2003). “Quản trị Marketing”. NXB Thống kê.

6. Các Website:

Bộ Văn hóa - Thể thao -Du lịch Việt Nam: http://cinet.gov.vn Cục thống kê TP.HCM: http://www.pso.hochiminhcity.gov.n Tổng cục du lịch: http://www.vietnamtourism.gov.vn

Website công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt: http://www.tovietholidays.com Website công ty du lịch lữ hành SaiGon Tourist: http://www.saigontourist.net Website công ty du lịch lữ hành Fiditourist: http://www.fiditour.com

“Danh sách công ty lữ hành nổi tiếng Việt Nam”, trang web:

http://sites.google.com , 17/04/2012

7. Báo cáo kết quả kinh doanh công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 2009 – 2011

8. Bảng cân đối kế toán công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt

PHỤ LỤC



PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ KINH DOANH CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH KỲ NGHỈ VIỆT 2010 – 2011

Đvt: đồng

Năm 2011

Năm 2010

1. Doanh thu hàng bán và cung cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

3.Doanh thu thuần

Trong đó:

- Lữ hành Nội địa

- Lữ hành Quốc tế

4. Giá vốn bán hàng

5. Lợi nhuận gộp

6. Doanh thu hoạt động tài chính

7. Chi phí tài chính

8. Chi phí quản lý kinh doanh

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác

12. Lợi nhuận khác

13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp

15. Lợi nhuận sau thuế

27.764.375.000

26.525.675.661

27.764.375.000

26.525.675.661

8.825.798.653

18.938.576.347

22.211.568.950

5.552.806.050

554.661.255

320.450.586

1.100.525.370

4.686.491.349

8.500.429.500

18.025.246.161

22.100.560.500

4.425.115.160

500.786.340

318.555.890

1.099.555.690

3.507.789.920

473.250.245

347.578.439

139.382.075

4.951.545.230

1.336.917.212

3.614.628.018

470.780.250

340.250.780

130.550.650

3.768.870.040

1.017.594.911

2.751.275.129

Năm 2010	Năm 2011	Ghi chú
Tài sản lưu động	6.356.372.149	7.475.431.250
Tài sản cố định	10.637.525.000	11.592.769.800	Anh Mai Nam
Tổng tài sản	18.993.897.149	20.068.201.050
Nợ ngắn hạn	6.265.750.000	4.194.438.500
Nợ dài hạn	-	-
Tổng nợ	6.265.750.000	4.194.438.500
Nguồn vốn chủ sở hữu	12.728.147.149	15.873.762.550
Tổng nguồn vốn	18.993.897.149	20.068.201.050

Năm 2010	Năm 2011
Kết quả hoạt động kinh doanh
Tổng doanh thu TM & DV	402.447.578.897	352.591.805.470
Doanh thu thuần	401.917.604.376	352.095.843.507
Lãi vay	55.590.000	41.692.500
Lợi nhuận trước thuế	10.209.489.565	6.861.233.601
Lợi nhuận sau thuế	7.689.498.616	5.145.925.202
Bảng cân đối kế toán
Tài sản lưu động	78.614.746.900	97.861.474.690
Tài sản cố định	20.478.762.620	20.478.762.620
Tổng tài sản	158.905.431.603	155.365.631.578
Nợ ngắn hạn	71.969.495.427	62.510.627.102
Nợ dài hạn	32.707.379.813	38.626.448.113
Tổng nợ	104.676.875.240	101.137.075.215
Vốn chủ sở hữu	54.228.556.363	54.228.556.363
Tổng nguồn vốn	158.905.431.603	155.365.631.578

Năm 2010	Năm 2011
Kết quả hoạt động kinh doanh
Tổng doanh thu TM & DV	90.924.551.271	76.030.456.905
Doanh thu thuần	90.899.049.867	76.030.456.905
Lãi vay	2.842.024.636	1.846.067.091
Lợi nhuận trước thuế	13.036.737.370	4.506.934.717
Lợi nhuận sau thuế	9.961.299.036	3.099.843.308
Bảng cân đối kế toán
Tài sản lưu động	61.876.422.130	41.973.107.980
Tài sản cố định	65.307.698.998	58.256.635.050
Tổng tài sản	133.378.036.764	119.646.569.846
Nợ ngắn hạn	15.572.811.971	15.253.850.765
Nợ dài hạn	17.044.520.104	10.816.656.963
Tổng nợ	32.617.332.075	26.070.507.728
Vốn chủ sở hữu	100.760.704.689	93.576.062.118