Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình

2. Sử dụng lao động và cường độ lao động .

Quan điểm của công ty là hết sức tiết kiệm thời gian lao động để dành cho sản xuất kinh doanh. Tất cả lao động của công ty làm việc 8 giờ một ngày theo giờ hành chính .Về chế độ nghỉ phép được thực hiện theo pháp luật Việt Nam.

III. NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐAY

THÁI BÌNH .

1. Tuyển chọn laođộng .

Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cân đối với nhu cầu nhân lực và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của công ty lập giải trình về nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực .

Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng :

Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong xí nghiệp thực chất của việc này lầ thuyên chuyển,sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp đồng lao động nhằm cân đối nhân lực .

Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thayvề chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, qua bạn bè tự tìm đến công ty.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 44 trang tài liệu này.

Trong khâu tuyển chọn lao động công ty cũng dặt ra yêu cầu cho bất kỳ những ai vào làm việc hoặc ở lại xí nghiệp thì phải có đủ trình độ chuyên môn, giỏi về kỹ thuật, có khả năng làm việc với cường độ cao.

Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người có kinh nghiệm sống tốt có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để có thể phát huy các quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty.

* Vấn đề thuyên chuyển .

Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương

trình sản xuất và thuyên chuyển thay thế .

-Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở bộ phận này nhưng bộ phận khác lại thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả hơn.

-Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lỷ trung cao cấp trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế.

*Công tác đề bạt .

Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các kinh nghiệm và cơ hội của người lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao

2. Công tác phân công lao động

Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại được chia thành các chức năng nhỏ khác nhau, cán bộ quản lý oqr mỗi bộ phận công ty lập hồ sơ bố trí công việc cụ thể theo phân tích công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể. Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính thức và phi chính thức trong lao động, công tác trên tinh thần : ít người nhưng việc làm tốt.

Trên cơ sở đó công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một bộ

khung nghề nghiệp trong hệ thống quản lý, đảm bảo thực hiện tốt nhất và đầy đủ các bước và các khâu công việc.

Hơn nữa công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ, kỹ năng quản lý đảm nhận những công việc quan trọng để tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô sản xuất

Tuy nhiên cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công trên đây cũng có một vài hạn chế :

-Rất khó có sự phốid hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận

- Khả năng phát triển kỹ năng của người lao động rất phiến diện họ thường không quan tâm đến lợi nhuận của doanh nghiệp, khó khuyến khích người lao động phát huy sáng tạo.

- Phân công chuyên môn hoá sâu đòi hỏi phải có quy chế hợp tác chặt chẽ hệ thống tin và lưu lượng thông tin giấy tờ tài liệu quá lớn gây nên sự lệch lạc trong quản lý.

3. Đánh giá thành tích lao động

Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người lao động giúp họ nhận thức và mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức để họ điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn .

Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và cân nhắc đề bạt .

4.Trả công lao động .

Trong điều kiện ngày nay tất cả các vấn đề về trả công lao động trong công ty chủ yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc .

a.Tiền lương:

Công ty coi tiền lương là một yếu tố sản là chức năng của quản lý, là thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu nhập chính cuả công nhân viên công ty

Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là:

- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty

- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doanh là thiết yếu, tức là giảm chi

phí tiền lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động

Việc sắp xếp lại quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoặch sản xuất và kế hoặch về lao động nhân lực .Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh

Phương pháp trả lương của công ty là trả lương theo thời gian

Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty

Q = Mức lương bình quân * Số lao động * Số tháng trong tháng /người bình quân kỳ (12 tháng / năm)

b. Phụ cấp

Công ty thực hiện chế độ bồi dưỡng cho công nhân làm những công

việc nặng nhọc .

Đồng thời công ty thực hiện phụ cấp tàu xe theo quy chế .các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động được thực hiện theo quy định của pháp luật .

c. Về kỷ luật lao động .

Với quan điểm xây dựng quy chế, quy định về hình thức kỷ luật để đảm bảo hoạt động của công ty và thực thi pháp luậtcông ty quy định cán bộ công nhân viên trong công ty phải có ý thức tiết kiệm trung thực, liêm khiết bảo vệ tài sản .

5. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực .

Công ty luôn nhận thức rằng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao là điều kiện quyết định cho sự cạnh tranh .Vì vậy công ty đề cao việc đào tạo

nguồn nhân lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.

Công ty có các hướng đào tạo sau :

Thứ nhất : Sắp xếp các công nhân mới bên cạnh công nhân lành nghề, theo cách này công nhân mới sẽ nhanh thạo nghề .

Thứ hai : gửi họ đi học ở những trưòng dạy nghề

Ngoài ra công ty cũng luôn phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chiụ trách nhiệm .

Tuy nhiên công ty cũng gặp một vài khó khăn : Do vướng mắc về khâu tiêu thụ sản phẩm, kinh doanh bị động vì vậy chưa thể có chương trình đào tạo dài hạn .Bên cạnh đó nhà nước chỉ một phần cấp kinh phí cho đào tạo, phần còn lại công ty tự lo nên gặp khó khăn về tài chính.

PHẦN 3

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC

QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH

1. Biện pháp nâng cao chất lượng lao động thông qua tuyển chọn .

*Đối với lao động quản lý

Đội ngũ này có vai trò rất quan trọng đối với sự sống còn của công ty.Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này luôn là điêù kiện cần thiết trong thị trường cạnh tranh như hiện nay.

Công ty cần quan tâm đến các chính sách, chiến lược để tạo được

một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi .

Trong điều kiện hiện nay công ty có thể xem xét một số giải pháp

- Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ

trung, cao cấp của công ty.

-Đặt ra quy chế, tiêu chuẩn đòi hỏi về công việc trước khi tuyển

chọn trên cơ sở những đánh giá mà các cá nhân tiên tiến đã đạt được

-Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn .Bên cạnh đó công ty nên xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt, bãi nhiễm cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó, trong đó xêm xét quan hệ lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể .

-Phân tích rõ ràng để đảm bảo rằng công việc quản lý ở các cấp có tuyển dụng người là cần thiết và có đủ thử thách để có thể thu hút được những cán bộ giỏi nhất .

*Đối với công nhân kỹ thuật và nhân viên Công ty cần có các giải pháp sau :

-Chú trọng tuyển chọn tại chỗ

-Chú trọng tuyển chọn trên cơ sở cân đối nhân lực

-Công bằng hoá trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài .

-Có chiến lược thay thế lục lượng lao động .

-Công ty nên dành nhiều thời gian bố trí người theo dõi kèm cặp những người đang trong quá trình thử việc khi họ mới được tuyển dụng .

2.Về việc phân công lao động .

2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo

Cũng như rất nhiều doanh nghiệp khác, công ty đang cố gắng áp dụng một cơ chế dân chủ trong doanh nghiệp mình, ở đó người lao động thực sự được tham gia quá trình quản lý và ra các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của họ .Để được góp phần vào sự phát triển của công ty tôi mạnh dạn dưa ra một mô hình hệ thống quản trị .

-Nguyên tắc của việc tổ chức bộ máy này

+ Không có quyền lực tột bậc tức là sự dân chủ đòi hỏi bất cứ ai có

quyền đối với những người khác đều phụ thuộc vào quyền tập thể

+Mỗi nhà quản lý đều có bên cạnh mình một ban quản lý

+ Trách nhiệm cơ bản của những người quản lý là tạo ra môi trường và tạo ra các điều kiện, trong đó cấp dưới của họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả .

-Cách thức tổ chức

+ Mỗi cấp có một hay nhiều ban quản lý do nhiều nhà quản lý tham

gia

+ Cán bộ giám sát bắt buộc tham gia ban quản lý, tự nguyện đối với

những người khác

+Công đoàn thường được mời tham gia ban quản lý

-Cơ cấu ban quản lý gồm :

+ người quản lý và ban quản lý

+cấp trên trực tiếp

+cấp dưới trực tiếp

- Trách nhiệm của ban quản lý :

+lập kế hoặch cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đó

+ hoặch định chính sách cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đó .

-Với mô hình này công ty sẽ đổi mới được các mặt sau :

+ Tránh được sự quan liêu trong quản lý

+ Đảm bảo đề bạt hiệu quả hơn

+ Tạo động lực phát huy sáng kiến

+Tạo sự phối hợp hoạt động giữa trên và dưới theo kế hoặch

+tạo nên cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn, đánh giá chính xác

hơn

+Tạo khả năng để cán bộ quản lý trong công ty phát huy sáng tạo .

2.2. Đối với lao động kỹ thuật nhân viên, công nhân .

- Định biên lại nhâm lực, lại tất cả các bộ phận nhằm thấy rõ thừa thiếu nhân lực để bố trí lại hoặc bổ xung

-Xem xét lại định mức lao động từ đó điều chỉnh lại phân công lao động cho từng cá nhân .

3. Công tác đánh giá thành tích .

Công ty coi công tác này như một khâu của quá trình quản lý lao

động

nhưng thực tế công ty chưa tiến hành thường xuyên mà vẫn còn

nhiều vướng mắc chưa đánh giá sát thực chất lượng công tác của người lao động .Hạn chế đó do nhiều nguyên nhân

-Chưa dành nhiều thời gian tiền bạc cho công tác này

-Sự đánh giá mang tính chủ quan

-Thực hiện việc đánh giá chưa đồng bộ với tất cả bộ phận

-Gắn việc đánh giá với việc phát triển về nhân lực để tạo sự cần thiết

của công ty này .

-Từ trước tới nay công ty luôn áp dụng cách cấp trên đánh giá cấp dưới vì thế cần áp dụng thêm :

+ Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp ban quản lý

+ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau

+Tự kiểm điểm cá nhân .

- Các thông tin đánh giá trước đây chỉ dùng cho các nhà quản lý lao động, nay nên xem xét đó như một hình thức giáo dục phát triển bằng cách chuyển những biên bản tổng hợp đánh giá đến từng cá nhân người lao động nhằm cho họ nhận thức được tình hình công tác của họ để điều chỉnh hành vi .