Phương Pháp Benchmarking Trong Cải Tiến Chất Lượng

hút, lôi kéo khách hàng về phía mình. Trên thực tế thì các doanh nghiệp đã sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau, ví dụ như hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, giới thiệu dây chuyền công nghệ hiện đại, đưa ra các tính năng mới của sản phẩm, dịch vụ. Những phương pháp, hình thức trên thực chất chỉ là cái vỏ bề ngoài mà vấn đề chính ở đây là phải chỉ ra được các phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của mình bằng con đường nào. Hiện nay, doanh nghiệp hay tổ chức của các nước trên thế giới thường sử dụng hai phương pháp chủ yếu để hoàn thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cũng như các hoạt động khác là phương pháp cải tiến và phương pháp đổi mới.

- Phương pháp cải tiến: Đây là biện pháp chủ yếu được áp dụng trong những doanh nghiệp hay tổ chức có trình độ thấp và điều kiện về tài chính còn yếu. Phương pháp này mang lại hiệu quả một cách rất từ từ liên tục và trong dài hạn nó có tính lâu dài, không tác động đột ngột làm biến đổi sâu sắc hoạt động và quá trình. Nhưng đối với phương pháp này thì lại không cần phải đầu tư lớn mà cần rất nhiều đến sự nỗ lực của tập thể và chủ yếu tập trung vào con người và sự cố gắng để hoàn thiện ngày một tốt hơn.

- Phương pháp đổi mới: Nhằm vào mục đích nâng cao chất lượng của các hoạt động cũng như chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ để thu lợi nhuận nhanh cho nên sẵn sàng phá bỏ đi tất cả và xây dựng lại. Vì thế mà phương pháp này đòi hỏi phải có được sự đầu tư lớn để áp dụng những thành tựu mới của khoa học - kỹ thuật. Chính điều đó mà làm cho tác động của nó tới hiệu quả của các hoạt động hay quá trình thường là đột ngột. Phương pháp này rất thích hợp với những nơi có trình độ phát triển cao và những đơn vị tổ chức có tiềm lực kinh tế mạnh.

Mỗi phương pháp trên đều có những mặt mạnh, mặt yếu. Nếu như phương pháp cải tiến đạt được hiệu quả trong dài hạn và cần đầu tư ít thì phương pháp đổi mới đạt hiệu quả nhanh chóng nhưng cần đầu tư lớn mà không phải doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng có đủ điều kiện. Do đó, tuỳ từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp hay tổ chức hãy lựa chọn phương pháp cho phù hợp.

3.2.2.2. Cải tiến liên tục các quá trình

Cải tiến liên tục là quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng dần. Đây là phương pháp được biết đến dưới tên KAIZEN của Nhật Bản. Cải tiến liên tục triển khai thông qua mô hình 6 bước (xem hình 3.1). Mô hình 6 bước được dùng như một sơ đồ tổng quát cho tất cả các hoạt động cải tiến các quá trình nhằm không ngừng nâng cao chất lượng và giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Mô hình này được xây dựng dựa trên ý tưởng áp dụng vòng tròn chất lượng PDCA của Deming đã đề xuất. Đây là mô hình tổng quát được áp dụng cho bất kỳ hoạt động nào trong mọi lĩnh vực từ nghiên cứu phát triển, Maketing, tài chính, đầu tư đến hoạt động

Đo lường

sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Mô hình này bao gồm 6 bước sau: Xác định vấn đề, nhận dạng quá trình, đo lường khả năng thực hiện, tìm hiểu nguyên nhân, phát triển các ý tưởng mới và áp dụng các giải pháp cải tiến. Liên tục cải tiến đòi hỏi phải biết được quá trình là gì? Đo lường chúng hoạt động như thế nào và tại sao chúng hoạt động như vậy. Những vấn đề gì đặt ra cần tiếp tục giải quyết.

Xác định vấn đề

Có thể bạn quan tâm!

• Đối Tượng Và Các Trường Hợp Áp Dụng Iso 9000
• Hệ Thống Quản Trị Chất Lượng Của Doanh Nghiệp
• Thực Chất Và Ý Nghĩa Của Đảm Bảo Chất Lượng
• Sơ Đồ Hình Chữ Z Và Sơ Đồ Hình Con Nhện
• Sơ Đồ Dòng Quy Trình Chung Của Bên Được Benchmarking "benchmarked”
• Quản trị chất lượng - 17

Xem toàn bộ 209 trang tài liệu này.

Nhận dạng và mô tả quá trình

Tìm hiểu nguyên nhân

Phát triển ý tưởng

Áp dụng các giải pháp

Hình 3.1:Sơ đồ các bước cải tiến liên tục

Mô hình bắt đầu bằng việc xác định các vấn đề. Trong bước này phải xác định được các yếu tố cơ bản như:

- Xác định đầu ra;

- Xác định khách hàng;

- Tìm hiểu yêu cầu của khách hàng;

- Xác định quá trình tạo nên đầu ra đó;

- Xác định người quản trị quá trình.

Trong bước này, nhiệm vụ quan trọng nhất là xác định khách hàng và nhu cầu khách hàng theo quan điểm hình thành chuỗi các mắt xích cung ứng - khách hàng để thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu đặt ra trong từng hoạt động.

Nhận dạng quá trình là bước tiếp theo nhằm xác định rò từng hoạt động của mỗi quá trình. Việc nhận dạng các quá trình cho phép xác định rò từng bộ phận cấu thành của quá trình đó. Trong bước này phải xác định rò ai thực hiện những hoạt động nào? Ở vị trí nào? Từng đối tượng biết rò vị trí, nhiệm vụ của mình trong quá trình. Đây là cơ sở cho việc hoạch định chính xác những hoạt động và thời gian cần thiết cho từng

công việc. Tại sao cần có hoạt động đó? Qua nhận dạng sẽ hình thành được khuôn khổ một quá trình hợp lý có khả năng tạo đầu ra đáp ứng được khách hàng.

Đo lường khả năng hoạt động của quá trình là bước rất quan trọng. Mọi hoạt động cần được lượng hóa một cách chi tiết đầy đủ. Lượng hóa cho phép biết được chính xác những yêu cầu cần đạt được để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, nó cũng cho biết rò ràng khả năng của quá trình trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc lượng hóa là yêu cầu bắt buộc cho dù đó là những hoạt động sản xuất hay những hoạt động dịch vụ hay hoạt động cung cấp thông tin. Thông thường các hoạt động sản xuất dễ lượng hóa nhưng các hoạt động, các thao tác, các biến số trong quá trình sản xuất mới có thể rò khả năng và mức độ thỏa mãn nhu cầu của các quá trình. Đo lường cũng là cơ sở cho việc định chuẩn và căn cứ cho các hoạt động đánh giá tình hình thực hiện trong doanh nghiệp. Chính nhờ việc đo lường chất lượng mà chúng ta có thể nhận ra rò ràng là doanh nghiệp hay tổ chức của chúng ta đang đứng ở trình độ nào về chất lượng, biết rò được những mặt nào còn yếu, còn hạn chế cần phải cải tiến hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn cho khách hàng trong tương lai.

Xác định nguyên nhân: Trên cơ sở đo lường, đánh giá được tình hình thực hiện, so sánh với yêu cầu tìm ra những vấn đề về chất lượng. Mỗi vấn đề đều có nguyên nhân. Việc xác định nguyên nhân là cơ sở cho những quyết định loại bỏ tận gốcnhững hoạt động sai sót gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng. Xác định nguyên nhân là yêu cầu quan trọng trong quản trị chất lượng hiện nay. Nó được coi là con đường cơ bản để phát triển, cải tiến sản phẩm và quá trình. Việc tìm hiểu nguyên nhân phải bắt đầu từ những nguyên nhân chung tổng thể. Đảm bảo sự phối hợp giữa các thành viên trong quá trình để phát hiện các nguyên nhân sâu xa, gốc rễ. Sử dụng nhóm chất lượng là phương pháp quan trọng trong việc phát hiện vấn đề, tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất cách cải tiến.

Sau bốn bước trên là bước phát triển và thử nghiệm ý tưởng mới nhằm liên tục cải tiến. Các ý tưởng nhằm phục vụ cải tiến chất lượng luôn nhằm vào các nguyên nhân gốc rễ của vấn để. Chỉ trên cơ sở loại bỏ nguyên nhân gốc rễ mới có thể giải quyết triệt để các vấn đề về chất lượng.

Những sai sót về chất lượng được thu thập phản ánh thông qua các công cụ thống kê như sơ đồ lưu trình, biểu đồ PARETO. Biểu đồ này cho phép định hướng tập trung vào giải quyết những vấn đề phức tạp và gây ảnh hưởng nhiều tới chất lượng. Để phát hiện đầy đủ các nguyên nhân gây ra những vấn đề chất lượng, cần sử dụng biểu đồ nhân qủa với sự tham gia của mọi thành viên trong quá trình và các cán bộ quản trị có liên quan. Nguyên lý quan trọng của phát triển và thử nghiệm các ý tưởng mới là phòng ngừa các sai sót tái diễn và đưa mức chất lượng thực hiện lên cao hơn. Sử dụng các công cụ thống kê trong giai đoạn này chúng ta sẽ biết được là cần phải tập trung

nguồn lực vào đâu, tránh được tình trạng phân tán nguồn lực mà không mang lại hiệu quả gì. Các ý tưởng mới cần được thiết kế và thử nghiệm để thực hiện sự thay đổi. Kết quả từ thử nghiệm là căn cứ cho việc xem xét lại các căn cứ, các nguyên nhân dẫn đến những ý tưởng mới đó, tạo sự tin tưởng chắc chắn vào hiệu qủa của chúng đem lại.

Bước cuối cùng là áp dụng các giải pháp cải tiến và đánh giá kết quả của các giải pháp đó. Các giải pháp này lại cần được đo lường đánh giá tìm ra những vấn đề mới để cải tiến.

Hoàn thành bước này quá trình cải tiến lại quay lại bước một với một chu kỳ mới cải tiến ở mức cao hơn. Đây là một quá trình liên tục không có điểm kết thúc. Trong bước này điều rất quan trọng là huy động được mọi thành viên tham gia tích cực vào hoạt động cải tiến. Một trong những yếu tố quan trọng là phải đào tạo huấn luyện và chỉ cho mọi thành viên tham gia tích cực vào hoạt động cải tiến. Một trong những yếu tố quan trọng là phải tạo huấn luyện và chỉ cho mọi thành viên biết cách phải làm như thế nào để có được chất lượng. Trong mỗi giai đoạn của chương trình cải tiến chất lượng, cần phải xây dựng được một nội dung huấn luyện riêng áp dụng ở ngay chính giai đoạn đó, các lớp huấn luyện này phải được tổ chức linh hoạt nhẹ nhàng, không chiếm nhiều thời gian của hoạt động tác nghiệp sản xuất. Một hoạt động khác rất quan trọng là sự tham gia của mỗi thành viên cần được đánh giá và công nhận công lao đóng góp của họ một cách công bằng và thẳng thắn. Chỉ trên cơ sở đó mới kích thích được lòng nhiệt tình tham gia của người lao động vào quá trình cải tiến liên tục. Để doanh nghiệp hay tổ chức có thể thực hiện được điều này với những người đã có những đóng góp cho cải tiến chất lượng.

3.2.3. Phương pháp Benchmarking trong cải tiến chất lượng

3.2.3.1. Khái niệm và sự phát triển của Benchmarking

Đã từ lâu, các doanh nhân, trong quá trình sản xuất - kinh doanh của mình, đã học hỏi, nắm bắt kinh nghiệm và trình độ của các doanh nhân khác để tự đặt ra cho mình các tiêu chuẩn và mục tiêu cần phải đạt tới. Năm 1979, hãngXerox đã phát triển quá trình học hỏi/nghiên cứu để xây dựng bộ tiêu chuẩn mới (Benchmarking). Ban đầu, mục tiêu của việc xây dựng bộ tiêu chuẩn Benchmarking là so sánh chi phí sản xuất tính trên một đơn vị sản phẩm. Theo thời gian, Benchmarking đã trở thành một công cụ quan trọng có tính chiến lược. "Benchmarking" bắt nguồn từ từ "Benchmark" đã được người ta sử dụng để thể hiện "một dấu mốc ở trên một hòn đá, hay trên thanh kim loại, hoặc trên một vật liệu bền nào khác được gắn xuống nền đất để đo độ chênh lệch khi điều tra hoặc khi quan sát thủy triều".

Đầu những năm 1980, khi mà các công ty ngày càng cảm nhận được tác động của cạnh tranh toàn cầu, nhà quản trị đã cố gắng xác định được các nguyên nhân của sự tác động đó. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng cạnh tranh đơn giản chỉ để đảm

bảo hiệu quả cao hơn. Rò ràng rằng, cần phải có một thước đo khác nào đó để đánh giá sự chênh lệch giữa các công ty. Năm 1984, GTE, sau khi đo tỉ lệ lỗi đã phát hiện ra rằng các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản có tỷ lệ lỗi ít hơn hàng trăm lần. Sự so sánh (Benchmarking) này đã thúc đẩy họ lập ra kế hoạch nhằm cải tiến quy trình của họ và rút ngắn dần khoảng cách.

Uỷ ban Benchmarking của Viện Kế hoạch chiến lược (Strategic Planning Institute) đã định nghĩa Benchmarking là một quy trình liên tục và có hệ thống để so sánh các sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động của mình với các đối tác bên ngoài để cải tiến sự thực hiện.

Xerox cho rằng Benchmarking là một cách tiếp cận có tổ chức để nhìn ra bên ngoài tổ chức. Họ coi Benchmarking như là việc học hỏi kinh nghiệm. Việc học hỏi này giúp xác địnhđược mục tiêu có tính thực tiễn và tìm ra cách thức để đạt tới mục tiêu đó.

Các lợi thế của Benchmarking bao gồm:

- Làm cho người lao động tin rằng các mục đích đầy thách thức có thể đạt được bằng cách đặt ra mục tiêu dựa trên thông tin chắc chắn, chứ không phải bằng cảm giác. Boga và Enlich (1994) đã nhận định rằng Benchmarking bổ trợ cho các nỗ lực tái thiết kế/cơ cấu, tăng cường cải tiến từ 4 - 10% lên đến con số ngoạn mục là 50 - 70%.

- Hỗ trợ thực thi cải tiến quy trình. Lợi ích của Benchmarking bao gồm thời gian của chu kỳ giảm xuống và chi phí để thực thi cải tiến quy trình giảm xuống.

- Tăng khả năng dự báo về lợi ích thu được từ việc ứng dụng các công nghệ mới.

Benchmarking đã có quá trình phát triển của mình và đã đi từ Benchmarking cạnh tranh tới Benchmarking quy trình và cuối cùng là Benchmarking chiến lược.

Benchmarking tập trung vào việc cải tiến sản phẩm và quy trình hiện đại. Qua nhiều năm, Benchmarking đã mở rộng phạm vi sang cả cải tiến chiến lược kinh doanh và chiến thuật cạnh tranh. Chúng ta có thể nắm rò hơn sự khác nhau bằng cách xem xét quá trình phát triển của Benchmarking.

Năm 1979, khi Xerox phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng gay gắt của các nhà sản xuất máy photocopy Nhật Bản, Xerox đã bắt đầu các hoạt đông Benchmarking. Mục tiêu của Xerox là phải xác định được chi phí của đối thủ cạnh tranh. Hãng Fuji Xerox đã tiến hành một công trình nghiên cứu và phát hiện ra rằng các nhà sản xuất máy photocopy Nhật Bản như Canon, Mintota và Ricoh định giá trên cơ sở chi phí sản xuất của Xerox. Chi phí sản xuất máy photocopy của người Nhật thấp hơn 50% so với chi phí của Xerox đã được coi là các Benchmarks. Công trình nghiên cứu này còn vượt ra ngoài việc chỉ đơn thuần xác lập chi phí sản phẩm, nó còn xem xét các bộ phận cấu thành sẽ được sử dụng và nghiên cứu quy trình. Cách tiếp cận này giống với cách "nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để học hỏi". Xerox đã mua sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh và tháo rời ra thành các bộ phận chi tiết. Khi làm như vậy, Xerox đã lưu ý đến các nguyên liệu và các bộ phận đang được sử dụng và chú ý đến việc sản phẩm được lắp ráp như thế nào.

Vào năm 1981, Xerox đã quyết định mở rộng phạm vi của Benchmarking sang các hoạt động sản xuất. Việc hình thành nên các tiêu chuẩn Benchmark để so sánh các quy trình của họ với các quy trình của đối thủ là hoàn toàn giống về mặt lý thuyết đối với Benchmarking sản phẩm. Nhưng việc tháo rời sản phẩm và nghiên cứu thì điều này không thểáp dụng được cho quy trình.

Các công trình nghiên cứu Benchmarking ban đầu về quy trình tiếp tục chú trọng vào vấn đề cạnh tranh. Những nỗ lực Benchmarking cạnh tranh này làm cho quy trình trở nên hiệu quả như của đối thủ cạnh tranh. Để trở thành siêu hạng trong cạnh tranh, nhóm Benchmarking có thể học hỏi các các công ty ở ngoài ngành đang thực hiện những chức năng tương tự. Hoạt động Benchmarking này thỉnh thoảng được Benchmarking chức năng để phân biệt nỗ lực cạnh tranh. Nghiên cứu các hoạt động quản trị hàng dự trữ ở siêu thị và áp dụng các hoạt động đó vào sản xuất của Taichi Ohno là ví dụ về Benchmarking quy trình.

Khi Xerox quyết định cải tiến những hoạt động phục vụ của nó, Xerox đã so sánh sự thực hiện của nó với các doanh nghiệp có các đặc tính tương tự. Ba đặc trưng cơ bản được Xerox phát hiện ra là:

- Sản phẩm phải dự trữ và phải giao.

- Các sản phẩm có nhiều kích cỡ, hình dáng và trọng lượng.

- Các hoạt động phải làm bằng tay nhưng có thể được chỉ dẫn bằng hệ thống máy tính.

Trong quá trình thực hiện, chất lượng phục vụ của hãng Bean tốt hơn rất nhiều so với Xerox cũng như nhiều đối thủ khác - tính kịp thời trong giao hàng là 99,85%, số đơn hàng được giao là 69 đơn hàng/người/ngày, trong khi đó con số này của Xerox là 27.

Các Giám đốc dự án cần đưa các trưởng phòng tham gia vào Benchmarking. Các trưởng phòng tham gia chuẩn bị phiếu điều tra, đi thực địa và đóng góp vào các báo cáo của chuyến thực địa cũng như báo cáo cuối cùng. Cuối cùng là đánh giá của các nhà quản trị cao cấp, các trưởng phòng chức năng cũng tham gia đánh giá.

Benchmarking tiếp tục phát triển khi mà các doanh nghiệp nhận thấy rằng có thể áp dụng một quy trình tương tự như vậy để cải tiến chiến lược kinh doanh. Sau nhiều năm, phạm vi của Benchmarking đã được mở rộng từ sản phẩm đến quy trình rồi đến chiến lược. Nhiều công ty đã thấy được lợi ích của việc học hỏi những cái mà các công ty khác làm để cải tiến các quy trình riêng của họ. Các công ty cũng đã nhận ra rằng có thể giành được lợi ích to lớn hơn bằng cách học hỏi các quy trình tương tự ở ngoài ngành. Vào thời điểm đó, các công ty đã phát hiện ra rằng họ nên học hỏi các công ty

nước ngoài. Kết quả là, hoạt động Benchmarking đã và đang lan rộng, các tổ chức TQM coi Benchmarking như là một công cụ cơ bản. Tất cả những người giành được giải thưởng Baldrige đều thực hiện nghiên cứu Benchmarking. Bằng một phép tính nhẩm, hơn 50% điểm của giải thưởng Baldrige có mối liên hệ với các hoạt động Benchmarking.

3.2.3.2. Benchmarking cạnh tranh

Benchmarking cạnh tranh xác định cạnh tranh là làm cái gì đối với công tác thiết kế sản phẩm và xác định các chi phí cạnh tranh.

Benchmarking các đặc tính của sản phẩm

Khi Benchmarking tập trung vào sản phẩm thì sự so sánh hầu như là chỉ để đua tranh với các đối thủ cạnh tranh. Các công ty điện tử phải cạnh tranh với các công ty Nhật Bản khi so sánh tỉ lệ lợi nhuận của mình với lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh. Các công ty ôtô đã so sánh giá cả của các sản phẩm của họ với giá cả ô tô Nhật Bản. Benchmarking cạnh tranh là một nỗ lực để xác định các đặc tính của sản phẩm mà các đặc tính này tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Việc phát triển của nhóm Taurus và Sable của hãng Ford là một ví dụ về Banchmarking cạnh tranh. Sứ mệnh của các nhóm Benchmarking này là phải thiết kế một chiếc ô tô với các đặc tính "siêu hạng" đối với một số bộ phận quan trọng.

Siêu hạng có nghĩa là những bộ phận có chất lượng tốt nhất tạo nên khả năng cạnh tranh cao cho ô tô. Bước đầu tiêu ở đây là phải xác định các đặc tính và các bộ phận quan trọng. Nhóm Taurus được tổ chức để thu nhận đầu vào từ nhiều chức năng khác nhau. Bên cạnh lĩnh vực kỹ thuật, Benchmarking cạnh tranh còn bao gồm cả lĩnh vực Maketing, sản xuất, dich vụ và các quan hệ xã hội. Nhóm này đã phát triển một danh mục các đặc tính quan trọng dựa trên các đầu vào từ nghiên cứu thị trường, các nhóm trọng tâm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng sửa chữa xe ô tô. Nhóm này muốn rằng các đặc tính đó cần phải thu hút được khách hàng ngay từ lần đầu tiên họ nhìn thấy ô tô và làm cho họ thích thú hơn cả khi họ đang sử dụng ô tô. Sau một thời gian khoảng hai năm nghiên cứu, họ đã lên được danh sách gồm 400 chi tiết. Kế đến họ phải xác định tiêu chuẩn “siêu hạng”. Họ đã mua 50 chiếc xe ô tô gồm cả các ô tô của châu Âu nhưng chưa được tiêu thụ ở Mỹ. Juries đã xác định được những chi tiết nào của loại xenào là tốt nhất. Hàng Ford đã sử dụng các tiêu chuẩn quycách này trong việc thiết kế ô tô mới để thỏa mãn yêu cầu củakhách hàng. Thành công của Taurus và Sable đã thuyết phục được Ford về tầm quan trọng của phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Benchmarking chi phí

Benchmarking chi phí là một trong những nhiệm vụ khó khăn hơn cả. Các nhà chức trách biết rằng rủi ro của việcchia sẻ thông tin chi phí với các đối thủ cạnh tranh

làm cho công ty dễ bị thiệt hại. Nhưng các khoản chi phí có thể ước lượng được dựa trên những hiểu biết mà bộ phận cung tiêu của công ty có được dựa trên các tư liệu của nó. Một cách tiếp cận khác đối với việc so sánh chi phí là phải hỏi thông tin từ các nhóm để lập lên một bảng báo cáo kế toán cho một công ty trung bình. Tồn tại của cách tiếp cận này là ở chỗ các công ty xác định các loại chi phí một cách khác nhau. Ví dụ, một bản báo cáo chi phí cho một cửa hàng bán thức ăn nhanh có thể bao gồm cả sự lãng phí về nguyên liệu, trong khi đó một cửa hàng khác có thể coi sự lãng phí này là một loại chi phí trực tiếp. Một công ty khác có thể có các khoản chi phí hội viên như là một phần của tổng chi phí chung. Chi phí bộ phận phụ trợ của một công ty cũng có thể nằm trong khoản trả tiền thuê. Điều này làm cho Benchmarking chi phí gặp phải khó khăn khi so sánh các loại chi phí.

Một cách tiếp cận sâu hơn là phải phân loại được các loại chi phí sau khi xác định được đường hướng phân bổ chi phí. Các đường hướng phân bổ chi phí có thể giống nhau đối với tất cả các công ty đang nghiên cứu. Những người phân loại chi phí nên nắm được các khái niệm, nắm bắt được hầu hết các loại chi phí. Một số chi phí cơ bản và những đường hướng của chúng là:

- Nguyên liệu thô - thường thì những nguyên liệu này chiếm phần lớn trong chi phí của một đơn vị sản phẩm gồm:

+ Lao động trực tiếp - thường là tiền công, phúc lợi, tiền vượt giờ và số giờ trung bình làm việc trong một tuần.

+ Lao động gián tiếp, bao gồm cả các kiểm tra viên, người bảo dưỡng máy móc thiết bị và nhân viên giám sát.

- Chi phí bán hàng, bao gồm chi phí bồi thường, hạn ngạch, chi phí văn hóa và mẫu mã, hiệu quả của nhân viên bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng (theo quốc gia, vùng, hoặc theo ngành).

- Chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí thị trường và chi phí hành chính.

- Chi phí vốn lưu động và cố định, bao gồm tỉ lệ khấu hao, tiền thuê, chi phí vốn, các chi phí của các khoản phải thu và phải trả, số ngày dự trữ.

3.2.3.2. Benchmarking qui trình

Xem tất cả 209 trang.