28/09/2021

Luận văn thạc sĩ kinh tế đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất – 8

Về đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB: Kiểm định Independent Sample T-Test cho 34 biến quan sát của 5 thành phần chất lượng dịch vụ giữa hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Phần lớn khách hàng doanh nghiệp có sự đánh giá cao hơn về chất lượng dịch vụ ở 29 biến quan sát có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05, Two tails) so với khách hàng cá nhân. Riêng 5 biến quan sát không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa khách hàng cá nhân và doanh nghiệp là: TC2S, TC3S, DU9S, DU13S, và NL16S.

Về sự thỏa mãn về dịch vụ của SCB: Kiểm định Independent Sample T-Test cho 10 biến quan sát của Sự thỏa mãn khách hàng giữa hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Phần lớn các khách hàng doanh nghiệp có sự đánh giá cao hơn về Sự thỏa mãn khách hàng ở 10 biến quan sát có ý nghĩa thống kê (Sig <0,05, Two tails) so với khách hàng cá nhân.

Có thể bạn quan tâm!

Kiểm định sự khác biệt về điểm đánh giá giữa khách hàng nam và khách hàng nữ (xem phụ lục 11)

Về đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB: Kiểm định T-Test cho thấy có sự khác nhau có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05, Two tails) về sự đánh giá chất lượng dịch vụ giữa khách hàng nam và nữ đối với 10 biến quan sát TC4S, DU9S, DU10S, DU11S, DU12S, DU14S, DU15S, DC24S, DC27S, PT29S. Các biến còn lại không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa khách hàng nam và nữ.

Về sự thỏa mãn về dịch vụ của SCB: trong 10 biến quan sát thì có 4 biến quan sát có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa sự thỏa mãn của khách hàng nam và khách hàng nữ. Đó là các biến DG TIN CAY, DG PTHH, CAM KET GIAO DICH, GIOI THIEU DICH VU. Các biến còn lại không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa khách hàng nam và nữ.

Kiểm định sự khác biệt về điểm đánh giá giữa các độ tuổi (xem phụ lục 12)

Về đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB: Kiểm định Anova cho thấy sự đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB giữa các độ tuổi có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê ở 5 biến quan sát (DU9S, DU13S, DU15S, NL16S, NL17S). 24 biến còn lại không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê.

Về sự thỏa mãn về dịch vụ của SCB: Kiểm định Anova cho thấy có 4 biến không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn về dịch vụ của SCB giữa các nhóm tuổi là các biến DG DONG CAM, DG PTHH, DAP UNG YEU CAU, MUC THOA MAN. 6 biến còn lại có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn về dịch vụ của SCB giữa các nhóm tuổi.

2.10. Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất

Bảng 2.10: Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng

Số khách hàng
khảo sát
Điểm trung
bình
Độ lệch chuẩn
Đánh giá độ tin cậy 234 3.09 1.00
Đánh giá sự đáp ứng 234 3.81 1.28
Đánh giá năng lực phục vụ 234 3.53 0.93
Đánh giá sự đồng cảm 234 3.72 0.88
Đánh giá phương tiện hữu hình 234 4.21 1.01
Đáp ứng yêu cầu 234 3.01 1.10
SCB là lựa chọn đầu tiên 234 3.38 0.88
Tiếp tục giao dịch 234 4.29 0.79
Giới thiệu SCB đến người khác 234 4.26 0.80
Mức độ thỏa mãn 234 3.66 0.62
Tổng 234 3.70 0.84


(Nguồn: Phụ lục 9)

Nhìn chung, khách hàng có sự thỏa mãn cao về chất lượng dịch vụ của SCB và có thái độ tốt với SCB trong tương lai (trung bình chung 3,70 lớn hơn trung bình thang đo 3,00). Cụ thể, khách hàng thỏa mãn cao với Phương tiện hữu hình và có cam kết tiếp tục giao dịch trong tương lai cũng như giới thiệu dịch vụ SCB đến người khác là tương đối cao (Phương tiện hữu hình 4,21; Cam kết tiếp tục giao dịch 4,29 và Giới thiệu SCB đến người khác 4,26).

Bên cạnh đó khách hàng vẫn chưa thỏa mãn cao về độ tin cậy và vẫn còn đánh giá Đáp ứng nhu cầu chưa cao (tương ứng trung bình 3,09 và 3,01).

Kết luận chương 2

Chương 2 giới thiệu tổng quan về SCB, các sản phẩm dịch vụ mà SCB đang cung cấp cho khách hàng và kết quả hoạt động của SCB từ năm 2008 đến 2012. Ngoài ra, chương 2 đưa ra giả thiết nghiên cứu dựa trên mô hình nghiên cứu đã xây dựng ở chương 1 (xem hình 1.6) và tiến hành đánh giá, kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố EFA đã khẳng định năm thành phần của thang đo chất lượng dịch vụ ngân hàng là Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình.

Nhìn chung, khách hàng thỏa mãn với chất lượng dịch vụ của SCB. Tuy nhiên, giữa khách hàng cá nhân và khách hàng công ty, giữa khách hàng nam và nữ, khách hàng có độ tuổi khác nhau có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy Sự đồng cảm có mức tác động mạnh nhất (0,348), kế đến Khả năng đáp ứng (0,229), kế đến là Phương tiện hữu hình (0,210), Sự tin cậy (0,119), và cuối cùng là Năng lực phục vụ (0,116). Như vậy để tăng sự thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của ngân hàng, ngoài việc khắc phục những hạn chế về thực trạng sản phẩm dịch vụ, SCB cần ưu tiên quan tâm đến những thành phần có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn của khách hàng.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT

3.4. Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

3.4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

3.4.1.1. Mục tiêu

Với định hướng hoạt động giai đoạn 2010-2020, SCB phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng có chất lượng dịch vụ tốt nhất Việt Nam. Để đạt được mục tiêu trên, SCB đã xác định cần kiện toàn bộ máy tổ chức; củng cố và năng cao năng lực tài chính và an toàn hoạt động; năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành; chuẩn bị cơ sở vật chất và nguồn nhân lực; hiện đại hóa công nghệ thông tin; xây dựng và hoàn thiện, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tạo nền tảng cho sự phát triển trung dài hạn.

3.4.1.2. Nội dung

  • Tiếp tục cơ cấu lại chất lượng Tài sản Có – Tài sản Nợ, lành mạnh hóa tình hình tài chính, trong đó ưu tiên xử lý những tồn đọng và nâng cao các tỷ lệ an toàn hoạt động.
  • Xây dựng và hoàn thiện danh mục sản phẩm dịch vụ, phát huy tối đa sản phẩm tiền gửi và sản phẩm bổ trợ; đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phù hợp với điều kiện kinh tế đặc thù của từng vùng, từng nhóm đối tượng; gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ trong tổng thu nhập.
  • Rà soát, cơ cấu lại mạng lưới hoạt động theo hướng gia tăng hiệu quả hoạt động.
  • Hoàn thiện công nghệ ngân hàng trên nền tảng hệ thống ngân hàng lõi Oracle Flexcube, chú trọng phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử.
  • Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, nghiên cứu và đưa vào ứng dụng các mô hình quản trị rủi ro tiên tiến, tăng cường kiểm tra kiểm soát nội bộ.
  • Kiện toàn bộ máy điều hành năng động, sáng tạo, minh bạch nhằm nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng.
  • Xây dựng và phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ, phân cấp phân quyền của các phòng/ban, đơn vị, hoàn tất định biên nhân sự trong toàn hệ thống, tiến tới kiện toàn bộ máy hoạt động theo hướng tinh gọn và hiệu quả.
  • Tăng cường công tác quảng bá và củng cố hình ảnh của SCB trên thị trường thông qua quảng bá thương hiệu, tiếp xúc và xúc tiến thương mại.
  • Xây dựng đội ngũ nhân sự giỏi, năng động, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong giai đoạn phát triển mới.
  • Tập trung đào tạo các kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho đội ngũ bán hàng, góp phần nâng cao hiệu quả bán hàng của SCB.

3.4.2. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt, SCB tiếp tục tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, phấn đấu thực hiện phương châm hoạt động “Hoàn thiện vì khách hàng” thông qua nhiều chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể và đã nhận được nhiều sự ủng hộ tình cảm của khách hàng dành cho sản phẩm và dịch vụ của SCB.

SCB hướng đến tạo dựng một trong những thương hiệu mạnh quốc gia. Trọng tâm của chiến lược xây dựng thương hiệu của SCB chính là cam kết mang lại cho khách hàng sự quan tâm đúng mực, xứng đáng với sự tín nhiệm và kỳ vọng của khách hàng dành cho ngân hàng. Đồng thời, SCB cung cấp các lựa chọn đa dạng về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, để từ đó tạo sự khác biệt của SCB với các ngân hàng khác trên thị trường. Đây là một triết lý kinh doanh cơ bản và đã trở thành mục tiêu dài hạn trong việc tạo dựng niềm tin và sự gắn kết dài lâu nơi khách hàng và sẽ giúp SCB trở thành ngân hàng được lựa chọn hàng đầu tại Việt Nam.

3.5. Các kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước

3.5.1. Đối với Chính phủ

Thứ nhất, kiềm chế lạm phát, ổn định môi trường kinh tế vĩ mô, tạo lập môi trường pháp lý phù hợp, chặt chẽ cho mọi hoạt động trên thị trường tài chính. Đặc biệt là lĩnh vực thương mại điện tử để phát triển lĩnh vực ngân hàng điện tử. Nền kinh tế phát triển không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Vì vậy, việc thực hiện các biện pháp ổn định kinh tế và kiềm chế lạm phát là cần thiết nhằm góp phần tạo một môi trường thuận lợi và hỗ trợ các ngân hàng phát triển. Để thực hiện mục tiêu này, đòi hỏi sự kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp và sự phối hợp thực hiện của các cơ quan và chính quyền địa phương.

Thứ hai, phát triển hạ tầng kỹ thuật – công nghệ hiện đại, đảm bảo cho hoạt động của mạng ngân hàng được thông suốt; giảm thuế, tạo điều kiện thuận lợi để các ngân hàng nhập máy móc thiết bị để phát triển hiện đại hóa trang thiết bị, nâng cao bảo mật, tốc độ xử lý chứng từ, tạo điều kiện để phát triển thành ngân hàng hiện đại.

Thứ ba, xây dựng và áp dụng hệ thống các chỉ tiêu giám sát, thanh tra, quản lý rủi ro cũng như các chuẩn mực quản trị ngân hàng theo chuẩn quốc tế nhằm giảm thiểu rủi ro toàn hệ thống và nâng cao hiệu quả giám sát toàn thị trường tài chính; tạo chuyển biến mạnh mẽ về nhân lực, công nghệ, quy mô và trình độ quản lý hoạt động ngân hàng.

3.5.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước

Thứ nhất, điều hành chính sách tiền tệ theo nguyên tắc chặt chẽ và linh hoạt với ưu tiên kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ trợ tăng trưởng kinh tế và đảm bảo hoạt động an toàn của hệ thống ngân hàng.

Thứ hai, hoàn thiện cơ chế quản lý, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra giám sát hoạt động ngân hàng; hoàn thiện môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hướng đơn giản, dễ hiểu, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế; hiện đại hóa hệ thống hạ tầng công nghệ, đặc biệt là thanh toán điện tử liên ngân hàng để theo kịp với tốc độ phát triển trên thế giới nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng phát triển dịch vụ thanh toán.

Thứ ba, Ngân hàng Nhà nước cần có những chính sách cho các ngân hàng thương mại thực sự cạnh tranh bình đẳng bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. NHNN cần thường xuyên quản lý chặt chẽ và kịp thời có hướng xử lý đối với những cạnh tranh không lành mạnh. NHNN cần sớm ban hành và hoàn thiện các văn bản pháp quy về hoạt động khuyến mãi trong ngành ngân hàng để tránh cạnh tranh không lành mạnh bằng việc khuyến mãi tràn lan.

Thứ tư, khi lạm phát được kiểm soát, hệ thống ngân hàng đã đảm bảo thanh khoản, NHNN cần có lộ trình gỡ bỏ trần lãi suất huy động nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng dựa trên năng lực, uy tín mà quyết định lãi suất huy động khác nhau, tạo lợi thế cạnh tranh.

3.6. Các giải pháp đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn

3.6.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Mặc dù khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB sau hợp nhất tốt hơn trước hợp nhất nhưng trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng và thay đổi nhanh chóng, dịch vụ ngân hàng lại rất dễ dàng bị sao chép. Vì vậy để “giữ khách hàng cũ và chiếm khách hàng mới”, SCB cần nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hơn nữa.

SCB cần có chiến lược dịch vụ cụ thể để phân tích và nắm bắt các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Từ đó đưa ra được sản phẩm dịch vụ khác biệt với các đối thủ cạnh tranh đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thứ nhất, SCB cần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo hướng tập trung sản phẩm có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt cũng như lợi thế trong cạnh tranh. Ngoài ra, cần tăng cường đào tạo và xây dựng hệ thống nhân sự thông thạo nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học; tăng cường quảng bá, tiếp thị, chào bán sản phẩm mới đến khách hàng; có chính sách ưu đãi dành cho khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng.

Thứ hai, việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng là rất quan trọng, giúp ngân hàng phát kiến ra ngày càng nhiều dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng và đẩy mạnh các dịch vụ NH điện tử nhằm tăng cường tính nhanh chóng, thuận tiện của các giao dịch. Mặc dù SCB đã triển khai thành công hệ thống ngân hàng lõi (Corebanking Flexcube), các loại hình sản phẩm dịch vụ được đa dạng hóa để nâng cao chất lượng phục vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, so với hệ thống ngân hàng lõi của các ngân hàng khác thì Corebanking Flexcube của SCB chỉ mới ở giai đoạn đầu phát triển, vì vậy SCB cần đầu tư nhiều hơn nữa để nâng cao hệ thống ngân hàng lõi để hạn chế sai sót, đẩy nhanh thời gian giao dịch, phát triển ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu của khách hàng và làm gia tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Thứ ba, SCB cần có chiến lược kinh doanh cụ thể để nhận biết nhu cầu hiện tại và dự đoán các nhu cầu tương lai của khách hàng để có thể đưa ra sản phẩm mới phù hợp với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng. Xây dựng, củng cố và chuyên nghiệp hóa bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm. Đồng thời, SCB phải theo dõi sát sao các chiến lược dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh để biết và hiểu các sản phẩm dịch vụ hiện tại trên thị trường, từ đó đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao hơn.

Thứ tư, thủ tục giao dịch và mẫu biểu giao dịch của SCB còn rườm rà, khó hiểu, các thông tin trên mẫu biểu vừa thừa lại vừa thiếu. Vì vậy, SCB cần đơn giản hóa thủ tục giao dịch; chỉnh sửa, hoàn thiện mẫu biểu giao dịch đơn giản, dễ hiểu nhưng vẫn đầy đủ thông tin và tính pháp lý để đảm bảo tính nhanh chóng, chính xác và kịp thời của các giao dịch. Ngoài ra, tất cả các mẫu biểu giao dịch cần có song ngữ là tiếng Anh để dễ dàng giao dịch với khách hàng nước ngoài.

Thứ năm, hiện tại SCB chỉ có một phòng giao dịch đặt tại An Đông Plaza với lịch làm việc từ thứ hai đến thứ bảy (7g30 – 20g) và chủ nhật (9g – 19g). SCB cần mở rộng nhiều hơn nữa các phòng giao dịch đặt tại các trung tâm thương mại vì các phòng giao dịch này có chi phí xây dựng và chi phí quản lý thấp hơn nhiều so với các phòng giao dịch độc lập bên ngoài; ngoài ra có khả năng hoạt động với thời gian dài hơn, kể cả cuối tuần, là thời gian lý tưởng để phục vụ khách hàng có thu nhập cao và những khách hàng phải làm việc cả tuần.

Thứ sáu, SCB đã phát hành bộ thẻ Tài – Lộc – Phú – Quý với màu sắc phong thủy và hạn mức vượt trội nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của nhiều đối tượng khách hàng, thẻ đồng thương hiệu liên kết với các trường học, doanh nghiệp với nhiều ưu đãi đặc quyền cho chủ thẻ. Cuối năm 2012, SCB có 118 máy ATM hoạt động khắp cả nước và 133 máy POS tại các khách sạn, nhà hàng, trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên, so với các mặt bằng chung thì SCB có lượng máy ATM và máy POS ít. Vì vậy, SCB cần tập trung mở rộng hệ thống máy ATM và máy POS để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thứ bảy, SCB cần chú ý chế độ tư vấn, hậu mãi, bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói; thiết lập đường dây nóng trong và ngoài giờ hành chánh để phục vụ khách hàng nhanh chóng, mọi lúc mọi nơi; tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ mới đến khách hàng. SCB cần truyền thông rộng rãi các sản phẩm dịch vụ, hình ảnh, thương hiệu SCB đến công chúng. Cần làm sao để công chúng biết được các đặc điểm, tính chất của sản phẩm dịch vụ, khiến cho khách hàng ưa thích dịch vụ của SCB hơn các ngân hàng khác trên thị trường.

Thứ tám, xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng, tạo sự chuyên nghiệp và tạo nét đặc thù riêng của SCB nhằm gây ấn tượng mạnh đối với khách hàng; luôn hướng nhân viên đến phương châm “giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới”. Ngoài ra, đẩy mạnh quảng cáo, tiếp thị trên phương tiện truyền thông đại chúng, tăng cường chương trình tài trợ… để quảng bá, nâng cao giá trị thương hiệu cũng rất quan trọng.

Thứ chín, tiến hành quy hoạch và phân bổ lại các điểm giao dịch cho phù hợp với định hướng phát triển mới và đảm bảm việc cung cấp DVNH đến khách hàng đạt hiệu quả cao. Liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe hơi, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi, giải trí… để chính các nhân viên trong công ty này là người phân phối sản phẩm của SCB nhằm phát triển mạng lưới phân phối sâu rộng đến khách hàng.

Gửi tin nhắn


Đồng ý Chính sách bảo mật *

Home Contact