Áp dụng chiến lược kinh doanh" hiệu ứng mạng trong nghiệp vụ E-banking tại Việt Nam - 11

Digg Facebook Google LinkedIn Pinterest Reddit Tumblr Twitter
2

Nội dung:


chưa từng ai biết đến. Khó khăn lớn nhất là làm thế nào để được khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên, thành quả có được nếu thành công sẽ vô cùng lớn.

Thứ hai, cách thức tận dụng lợi thế công nhệ ưu việt. Yêu cầu của cách thức này là phải có thế mạnh về công nghệ, về sức sáng tạo. Thực tế, tri thức khoa học lý thuyết của Việt Nam rất đáng tự hào so với thế giới. Tuy nhiên, khoa học ứng dụng của Việt Nam lại rất yếu kém vì cả nguyên nhân chủ quan và khách quan (do giáo dục, do thiếu thốn cơ sở hạ tầng cho đầu tư phát triển). Vì vậy, hầu như các ngân hàng đều chọn giải pháp nhập khẩu công nghệ thay vì sáng tạo trực tiếp. Để đi theo hướng này đòi hỏi phải dành lượng vốn đầu tư lớn cho nghiên cứu phát triển. Và điều này không phải dễ dàng.

Thứ ba, cách thức giảm giá. Một lần nữa, cũng lại cần khả năng tài chính. Cách thức này đòi hỏi sự trường vốn, có thể phải chấp nhận thua lỗ trong ngắn hạn và phải có đủ vốn để bù đắp và duy trì cho tới khi đạt được sản lượng hiệu quả tối thiểu.

Thứ tư, xây dựng một mạng lưới riêng. Việc này, nếu xét về khách quan, các ngân hàng thành viên không cần đầu tư quá nhiều (so với đứng một mình) về vốn, kỹ thuật cũng như con người. Nhưng thực tế cho thấy, ở Việt Nam, thực hiện theo cách thức này cũng gặp những khó khăn nhất định, đặc biệt về mặt hiệu quả của sự hợp tác.

Thứ năm, cách thức định vị thị trường bằng cách định vị trong tâm lý khách hàng và đối thủ. Để làm được điều này, ngân hàng phải có tiếng tăm trên thị trường. Bởi nếu một ngân hàng quá nhỏ, quá mới thì việc ngân hàng đó đưa ra một sản phẩm mới, với tuyên bố vượt bậc về công nghệ trong tương lai cũng chưa chắc thuyết phục được người tiêu dùng hay chưa thể gấy ức ép lên các đối thủ khác được.

Như vậy là việc xác định hướng đi là vô cùng quan trọng, có tầm ảnh hưởng quyết định tới tương lai của ngân hàng. Và vì thế, trước khi có quyết định, ngân hàng phải xem xét cẩn trọng thế mạnh cũng như điểm yếu của mình, đồng thời nghiên cứu kỹ thị trường, thế mạnh của đối thủ và thị hiếu của người tiêu dùng. Có như vậy thì các bước đi tiếp theo mới đạt hiệu quả như mong muốn.


3.1.2. Lập kế hoạch chiến lược dài hạn

Việc xác định hướng đi cho ngân hàng là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch chiến lược dài hạn cũng có ảnh hưởng rất lớn tới sự thành bại trong của ngân hàng. Thực tế cho thấy tham vọng của các ngân hàng khi chọn hướng đi cho mình là rất cao. Ngân hàng nào cũng muốn chọn con đường đi nhanh nhất và hiệu quả nhất để đạt được thành công. Việc lập kế hoạch dài hạn giúp kéo tham vọng của ngân hàng lại gần hơn với khả năng thực tế. Nhiều ngân hàng tung toàn lực để thực hiện chiến lược nhằm tận dụng lợi thế “hiệu ứng mạng”, tuy nhiên, do không đủ tiềm lực về tài chính, kỹ thuật và nhân lực nên chỉ trong một thời gian ngắn ngân hàng không thể duy trì tiếp tục các chiến lược tham vọng của mình. Lập kế hoạch chiến lược dài hạn giúp ngân hàng phân bổ, điều tiết các nguồn lực và bố trí sao cho thích hợp với khả năng của ngân hàng cũng như phạm vi ảnh hưởng mong muốn, tránh tình trạng đầu voi đuôi chuột, thậm chí có khi còn phản tác dụng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang: Áp dụng chiến lược kinh doanh" hiệu ứng mạng trong nghiệp vụ E-banking tại Việt Nam

Công tác lập kế hoạch chiến lược dài hạn không phải là một việc dễ dàng. Nó đòi hỏi người lập kế hoạch phải có tầm nhìn chiến lược về bản than ngân hàng cũng như về thị trường.

Việc lập kế hoạch dài hạn, tuy vậy cũng không thể hoàn toàn cứng nhắc. Ngày nay tình hình thị trường thế giới và Viẹt Nam thay đổi từng ngày từng giờ với những cải tiến, phát minh liên tục ra đời. Vì vậy không tránh khỏi những biến động mà ngân hàng không thể tiên liệu trước được. Trong trường hợp có những thay đổi quá lớn, ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của ngân hàng cũng như hành vi người tiêu dùng nên kế hoạch chiến lược dài hạn của ngân hàng có thể linh động, tuy nhiên, cần bám sát vào định hướng chiến lược đề ra từ đầu để đảm bảo đi đúng hướng.

Áp dụng chiến lược kinh doanh" hiệu ứng mạng trong nghiệp vụ E-banking tại Việt Nam - 11

3.1.3. Tìm hiểu về cách thức, các thành công, thất bại trong việc thực hiện chiến

lược kinh doanh “Hiệu ứng mạng”

Học hỏi người đi trước là một lựa chọn rất khôn ngoan. Các ngân hàng có thể thông qua nghiên cứu tìm hiều về các ngân hàng đã thành công hay thất bại trong lĩnh vực kinh doanh trên thị truờng “hiệu ứng mạng”, đặc biệt là các ngân hàng hoạt động trong môi trường có nét tương đồng. Các trường hợp thành công

82


giúp ngân hàng tìm được những bước đi vững chắc và đã được kiểm nghiệm qua thực tiễn, chọn lấy những cách thức vượt trội để nghiên cứu pháp triển cho chiến lược của mình. Ngoài ra, tìm hiểu về các thất bại trong quá khứ giúp ngân hàng tránh được những rủi ro có thể gặp phải trên con đuờng dinh doanh. Những thành công và cả những thất bại của những người đi trước trong lĩnh vực kinh doanh trên thị trường mạng lưới chính là những bài học vô cùng quý giá mà các doanh nghiệp nên tận dụng. https://tailieuthamkhao.com

3.1.4. Ứng phó với các quy định về chống độc quyền, chống cạnh tranh không lành

mạnh của nhà nước (tránh rủi ro).

Trong việc thực thi chiến lược kinh doanh “hiệu ứng mạng”, có những trường hợp được đánh giá là cạnh tranh không lành mạnh. Các cơ quan có thẩm quyền rất quan tâm đến các doanh nghiệp hoạt động rên thị trường “hiệu ứng mạng”. Điển hình là trường hợp sử dụng cách thức giảm giá cực lớn để thu hút khách hàng. Hành động này có thể bị đánh giá là hành vi cạnh tranh không lành mạnh, làm tổn hại các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Vì vậy trước khi thực hiện các chiến dịch giảm giá, ngân hàng cần nghiên cứu kỹ lưỡng các quy định luật pháp có liên quan. Mực tiêu quan trọng nhất là có thể tìm ra cách thức để biện giải cho chến lược giảm giá của mình không phải là phá giá hay cạnh tranh không lành mạnh.

Trong trường hợp ngân hàng chọn cách đầu tư phát triển công nghệ ưu việt thì cần phải lưu ý, cơ quan có thẩm quyền chỉ bảo hộ cho phát minh sáng chế trong mọt khoảng thời gian nhất định. Điều này có nghĩa là vị thế của doanh nghiệp chỉ có thể duy trì trong một thời gian. Vì thế ngân hàn phải có kế hoạch khai thác lợi thế trong một khoảng thời gian nhất định, trù liệu trước khoảng thời gian mà công nghệ của ngân hàng không còn là ưu việt nữa so với các ngân hàng khác trên thị trường. Ngoài ra, ngân hàng cũng có thể bao hộ công nghệ mới của mình trong khoảng thời gian dài hơn bằng cách liên tục đưa ra các cải tiến. Mục đích là để công nghệ của ngân hàng luôn luôn được đổi mới, phát triển. công nghệ này khi hết thời hạn bảo hộ thì đã có công nghệ khác thay thế. Thêm nữa, những cải tiến liên tục dù rất nhỏ còn có thể mang lại danh tiếng cho ngân hàng. Người tiêu dùng sẽ rất tin tưởng vào ngân hàng khi bản thân ngân hàng không ngừng đổi mới, cải tiến.


Khi ngân hàng là người tiên phong trên thị trường mạng lưới, với số lượng khách hàng đông đảo, vị thế thị trường vững chắc, các đối thủ khác khó lòng cạnh tranh được sẽ dẫn tới việc bị điều tra về sự độc quyền. Đây là điều khó tránh khỏi.

Trong trường hợp ngân hàng sử dụng cách thức định vị trong tâm lý khách hàng, nếu ngân hàng có thể làm đúng theo những gì đã tuyên bố thì thực sự sẽ mang lại thành công lớn cho ngân hàng cũng như để lại ấn tựợng tốt với khách hàng hiện tại và cả khách hàng tiềm năng. Nhưng cũng phải lường trước trường hợp nếu những thông tin mà ngân hàng đưa ra trên thị trường thực chất chỉ là nhằm tung hỏa mù, gây thanh thế hay đe dọa đối thủ mà cuối cùng ngân hàng không làm được như những gì tuyên bố thì sẽ để lại hậu quả lớn làm mất đi niềm tin nơi khách hàng. Vì thế, ngân hàng cần cẩn trọng với các hành động của mình.

Trong năm cách thức trên, có những cách thức đã được các Ngân hàng Việt Nam thực hiện rất hiệu quả như việc triển khai các liên minh để bán các dịch vụ chéo như bảo hiểm, du lịch…. Tuy nhiên, những cách thức như đầu tư để trở thành người tiên phong hay đầu tư vào công nghệ ưu việt thì mới chỉ được áp dụng một cách hạn chế. Các ngân hàng Việt Nam chủ yếu mua công nghệ từ nước ngoài, các sản phẩm của ngân hàng chủ yếu chỉ “mới” tại Việt Nam nhưng thực ra đã có mặt một thời gian khá lâu tại thị trường nước ngoài. Điều này chủ yếu là do khả năng hạn chế trong khoa học công nghệ và cần sớm được khắc phục để các ngân hàng Việt Nam có thể thực sự làm chủ công nghệ, chủ động đưa ra các sản phẩm phù hợp với thói quen tiêu dùng của người dân trong nước.

3.2. Duy trì “Hiệu ứng mạng”

Ngân hàng Việt Nam phần lớn chưa có nguồn vốn, nhân lực và quy mô lớn. Trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng cả trong và ngoài nước, để giành lượng khách hàng trên thị trường mạng lưới, nếu ngân hàng không đủ khả năng tạo ra “hiệu ứng mạng” vì không có được lượng khách hàng tối thiểu thì ngân hàng có các hướng lựa chọn sau:

- Thứ nhất, ngân hàng có thể tìm kiếm một ngân hàng nào đó để mua công nghệ đã đầu tư để khôi phục lại một phần chi phí ban đầu.


- Thứ hai, ngân hàng có thể sáp nhập với các ngân hàng khác có khả năng tương tự hoặc mạnh hơn. Trong trường hợp này, ngân hàng có thể sẽ tiếp tục được đầu tư với sự hỗ trợ của ngân hàng sáp nhập cùng.

- Thứ ba, ngân hàng có thể quyết định chấp nhận thua lỗ trong ngắn hạn tiếp tục phát triển sản phẩm và cố gắng lấy lại thị phẩn từ các đối thủ. Lựa chọn cuối cùng này có vẻ khó khả thi, vì các ngân hàng nhỏ có rất ít cơ hội đối chọi với các ngân hàng lớn, có thị phần áp đảo và mạng lưới khách hàng lớn mạnh.

Trong trường hợp các ngân hàng có được thị phần lớn và bắt đầu thu lợi nhận từ hiệu ứng mạng, ngân hàng có thể thực hiện các cách thức sau để duy trì vị thế thống lĩnh của mình:

Thứ nhất, ngân hàng có thể mua lại các ngân hàng nhỏ hơn để đầu tư. Các khoản đầu tư này có thể là những nguồn lực quan trọng để phát triển các sản phẩm mới hoặc cải tiến công nghệ đang sử dụng.

Thứ hai, trong trường hợp thị phần được chia sẻ giữa các ngân hàng mà không tìm ra được người chiến thắng, các ngân hàng sẽ cố gắng sáp nhập với các ngân hàng đối thủ để gia tăng thị phần. Chiến lược này sẽ giúp ngân hàng kiểm soát tốt hơn thị trường và đẩy các đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường

Thứ ba, các ngân hàng sẽ tiếp tục cạnh tranh để mở rộng và giữ vững vị trí thống lĩnh bằng cách marketing sản phẩm, đạt được “hiệu ứng mạng” và đầu tư nhiều hơn nữa. Tiếp tục đầu tư sẽ cải tiến sản phẩm và sẽ nâng sản phẩm của doanh nghiệp vượt lên các đối thủ. Trên thị trường liên quan đến công nghệ như e- banking, việc luôn cải tiến chất lượng sản phẩm sẽ giúp ngân hàng mở rộng thị phần hơn nữa đồng thời bằng việc giữ được lượng khách hàng trung thành và thuyết phục khách hàng thay đổi từ sản phẩm của dối thủ sang sản phẩm của mình. Kết quả là có một sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng trong việc đưa ra các sản phẩm tài chính với càng nhiều tiện ích cho khách hàng.

III. Một số kiến nghị để thúc đẩy sự phát triển của e-banking tại Việt Nam

1. Đối với chính phủ và các cơ quan quản lý:

Để dịch vụ ngân hàng điện tử thực sự đi vào đời sống và phát huy được toàn diện những ưu thế cũng như những lợi ích của nó đòi hỏi phải có sự đầu tư, sự quan

85


tâm đúng đắn của các nhà quản lý, khách hàng và bản thân các ngân hàng. Nhìn chung, về phía chính phủ và các cơ quan quản lý cần phát triển đồng bộ các giải pháp sau:

Thứ nhất, đẩy mạnh phát triển TMĐT, khuyến khích, đãi ngộ các đối tượng là các nhà đầu tư , các doanh nghiệp, các tổ chức tài chính… đầu tư kinh doanh buôn bán trên mạng, từ đó tạo nhu cầu kinh doanh, thanh toán, giao dịch… tạo ra lượng khách hàng tiềm năng cho dịch vụ NHĐT sau này.

Thứ hai, xây dựng và hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật, các luật và nghị định nhằm quản lí tiến trình kinh doanh trên mạng, là căn cứ để giải quyết tranh chấp; xây dựng chuẩn chung và cơ sở pháp lý cho văn bản điện tử, chữ kí điện tử và chứng nhận điện tử.

Thứ ba, để tạo điều kiện cho các chứng từ điện tử đi vào cuộc sống, cần xây dựng hệ thống các tổ chức, cơ quan quản lí, cung cấp, công chứng chữ kí điện tử và chứng nhận điện tử. Xây dựng một trung tâm quản lí dữ liệu trung ương để giúp cho việc xác nhận, chứng thực chứng tư điện tử được nhanh chóng và chính xác.

Nhà nước cũng cần có chính sách tài chính thích hợp khuyến khích các NHTM phát triển mạnh các dịch vụ tài chính - ngân hàng. Mức thuế thu đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng cũng nên được điều chỉnh giảm xuống đối với các chi nhánh NHTM, hay NHTM đang hoạt động ở các vùng nông thôn nói chung, để khuyến khích các NHTM đẩy mạnh đầu tư, hiện đại hoá công nghệ, mở rộng các dịch vụ ngân hàng. Khoản thuế được giảm đó có thể giành cho đầu tư hiện đại hoá công nghệ ngân hàng và dịch vụ thanh toán.

Cũng cần tăng cường hơn nữa sự chỉ đạo hợp tác giữa các NHTM trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. Dịch vụ tài chính - ngân hàng trong cả nước nói chung chỉ thực sự phát triển nhanh và có hiệu quả khi có sự phối hợp đồng bộ và chặt chẽ giữa NHNN, các NHTM với Bộ tài chính, các tổ chức và đơn vị thuộc ngành tài chính. Sự phối hợp này bao gồm cả sự tự giác, nhận thức được tính hiệu quả trong hoạt động của các đơn vị và tổ chức; mặt khác không thể thiếu được sự chỉ đạo kiên quyết, cụ thể của hai cơ quan chủ quản.

Bản thân NHNN cũng cần nỗ lực hơn nữa trong công tác hiện đại hóa hệ thống các chi nhánh của mình tại trung ương cũng như tại các tỉnh, thành. NHNN là

86


công cụ của Chính phủ nhằm thực hiện chức năng điều tiết, giám sát hoạt động của ngành tài chính ngân hàng, không nhằm mục tiêu lợi nhuận. Điều này có nghĩa là NHNN không tham gia thị trường e-banking với tư cách là môt nhà cung cấp các dịch vụ, sản phẩm tài chính đến khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp. Tuy nhiên, NHNN cũng đóng vai trò là một đầu mối quan trọng để đảm bảo quy trình nghiệp vụ e-banking được thông suốt, góp phần phát huy một ưu điểm vượt trội của e- banking là sự nhanh chóng, chính xác, thuận tiện. Vai trò này thể hiện đặc biệt rõ trong việc duy trì hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng. Vì vậy, để hoàn thành tốt vai trò của mình là người đỡ đầu cho một nghiệp vụ ngân hàng hiện đại mới ra đời, NHNN cần phải hiện đại hóa cơ sở hạ tầng kỹ thuật, công nghệ thông tin của mình để có thể giúp đỡ tích cực hơn nữa đối với các ngân hàng thương mại. Yếu tố chất lượng nguồn nhân lực cũng không chỉ là vấn đề riêng của các NHTM (đề cập dưới đây) mà chính bản thân NHNN cần quan tâm rất nhiều đến vấn đề này. Xét một cách tổng quan, chất lượng nguồn nhân lực trong khu vực NHNN còn chưa đáp ứng nhu cầu, đặc biệt tại các chi nhánh NHNN tại các tỉnh thành. Với lý do cả chủ quan và khách quan như cơ sở vật chất hạ tầng yếu kém không tạo điều kiện phát huy được năng lực làm việc và thói quen làm việc nặng nề thủ tục hành chính, quan liêu bao cấp như hiện nay, các chi nhánh NHNN này khó có thể tham gia một cách tích cực, góp phần phát triển một nghiệp vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi nền tảng về công nghệ cao như e-banking.

Ngược lại, cũng có những NH thuộc sở hữu nhà nước nhưng cũng đã rất tích cực đổi mới tư duy, cách thức làm việc, năng động kịp thời nắm bắt xu thế phát triển trong ngành và tung ra thị trường các sản phẩm của dịch vụ NH điện tử. Điển hình là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank). Với các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước và tham gia vào hoạt động kinh doanh như một chủ thể độc lập, nhà nước cần đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng đối với các ngân hàng ngoài quốc doanh.

Cuối cùng, tài chính- ngân hàng là một ngành kinh doanh có điều kiện tại Việt Nam cộng với tính chất phức tạp của nghiệp vụ e-banking giai đoạn mới ra đời đòi hỏi sự quản lý, giám sát chặt chẽ của các cơ quan chức năng. Tuy nhiên, bản chất linh hoạt của e-banking đòi hỏi sự giám sát này phải hợp lý để không kìm hãm

87


sự phát triển của nó trong bối cảnh công nghệ và tình hình kinh tế cũng như nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày và đòi hỏi được đáp ứng một cách nhanh chóng, thuận tiện. Muốn quản lý thực sự hiệu quả và thúc đẩy được sự phát triển của e- banking đòi hỏi các nhà quản lý phải thực sự là những ngươi có trình độ, hiểu biết về nghiệp vụ e-banking trong nước và quốc tế, nắm bắt được những xu hướng phát triển của loại hình nghiệp vụ này.

Trong việc áp dụng chiến lược kinh doanh “hiệu ứng mạng” vào nghiệp vụ e-banking, các NHTM có những bước đi rất cần đến sự hỗ trợ của nhà nước và các cơ quan quản lý. Bởi sự nỗ lực của bản thân các NHTM là không đủ và một khi hiệu ứng mạng được tạo ra, đặc biệt trong ngành dịch vụ ngân hàng – một ngành quan trọng của nền kinh tế, thì người được hưởng lợi không chỉ là các ngân hàng mà điều này còn giúp mở rộng khả năng tiếp cận những dịch vụ tài chính hiện đại tới đông đảo người dân. Đây cũng chính là động lực để thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Những gì chính phủ Việt Nam đã làm được trong thời gian qua trong việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng là rất đáng khích lệ. Tuy nhiên, vẫn còn cần hơn nữa sự nỗ lực của nhà nước để e-banking thực sự phát huy vai trò của nó. Tin rằng, sự phối hợp giữa NHTM và nhà nước sẽ phát huy hiệu quả, thúc đẩy e-banking phát triển, đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.

2. Đối với các ngân hàng thương mại:

Ngân hàng điện tử là một bước phát triển không mới nhưng tất yếu cho tát cả các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập toàn cầu. Do vậy, để đi tắt, đón đầu và ứng dụng hiệu quả dịch vụ ngân hàng điện tử, bản thân các ngân hàng phải nỗ lực hơn nữa trong việc cải thiện các vấn đề còn tồn tại.

Đầu tiên, các ngân hàng cần tiếp tục hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, nghiên cứu, ứng dụng và triển khai công nghệ, dịch vụ mới, nghiên cứu, rút kinh nghiệm và phát triển có chọn lọc những dịch vụ mới phù hợp với khả năng của ngân hàng, của đối tượng khách hàng tiềm năng. Một lần nữa cần khẳng định, dù thị trường mạng lưới trong dịch vụ e-banking có một điểm khác biệt là yêu cầu sự phối hợp giữa các ngân hàng thì điều này vẫn đòi hỏi các ngân hàng nỗ lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Chiến lược cạnh tranh chính là việc tạo ra sự khác biệt. Chính trong điều kiện đồng bộ về cơ sở hạ tầng của hệ thống thanh toán nơi mà các ngân

Bài viết tương tự

Gửi tin nhắn

Danh mục

Bài viết tương tự

Bài viết mới

Home | Contact | About | Terms | Privacy policy
© 2022 Tailieuthamkhao.com | all rights reserved

Trang chủ Tài liệu miễn phí